大多數(shù)公司的合格管理者一般都可以做到選人+調(diào)配+管理，但是只有少數(shù)管理者會重視培養(yǎng)環(huán)節(jié)，因為有許多格局不高的管理者擔心“教會了徒弟餓死了師傅”，或者“把員工教會了他們就可能變成未來的競爭對手”，所以這些管理者往往不愿意培養(yǎng)員工，而是把員工作為一種雇傭型勞動力來使用。

“優(yōu)秀的管理者”必須具有“成長性”，同時必須讓團隊擁有“集體成長性”，而“成長性”就需要培養(yǎng)環(huán)節(jié)來實現(xiàn)。

例如，你原本是一位執(zhí)行層的互聯(lián)網(wǎng)運營從業(yè)者，因為業(yè)績出色被提拔為主管，而這時很多新上任的主管好不容易學(xué)會了選人+調(diào)配+管理的三大環(huán)節(jié)，卻在培養(yǎng)環(huán)節(jié)犯了錯，他們往往不敢把自己在執(zhí)行層積累和學(xué)習(xí)的業(yè)務(wù)技巧與知識分享給團隊成員，擔心他們學(xué)會了這些方法后會擠掉自己的位置，這就是培養(yǎng)理念的缺失。

在這個案例中，上級提拔你為主管時，你的職責(zé)不再是純業(yè)務(wù)執(zhí)行，而是管理+執(zhí)行，一方面你需要利用自己的業(yè)務(wù)經(jīng)驗去維持業(yè)績，另一方面你需要學(xué)會管理幫助公司培養(yǎng)更多的業(yè)務(wù)人才，那么本來就作為業(yè)務(wù)達人的你卻不想教授團隊成員業(yè)務(wù)知識，這就是沒有職業(yè)專業(yè)性的體現(xiàn)。

但是很多人非常擔心“我把別人教會了我怎么辦”，如果你一直在擔心這個問題，說明你沒有具備“成長性思維”，因為在教授團隊成員的過程中你就是在對“培養(yǎng)他人成長”這一能力的鍛煉，假設(shè)你作為主管能為公司培養(yǎng)更多的主管那么你很快就可以被提拔為經(jīng)理，同樣，假設(shè)你作為經(jīng)理將主管們培養(yǎng)成可以獨當一面的中層管理者，那么你就可以勝任總監(jiān)，依此類推。