我們講“小而美”，一家公司要么成為平臺或者成為平臺之上的跨平臺之間的平臺或者平臺之上的平臺，即要么在平臺之上再疊加成為新平臺，要么就成為平臺的一部分，成為在平臺上面生存的個體或者小公司或者小團隊。

前者可能沒有下面的平臺那么大，但是也有機會。

而要成為“小而美”的團隊，往往意味著成為后者。

成為一個個體的、社會化的、協(xié)作的組織的組成部分的時候，其實它的挑戰(zhàn)在于是否擁有不斷適應變化的能力，因為每個平臺興起的時候都有紅利期，在eBay興起的時候有eBay紅利期，速賣通、亞馬遜等都有紅利期，即使同一個平臺在不同階段，都會有那個階段的紅利期，能在不同的紅利期內抓住這個階段的紅利，這是“小而美”的公司適應變化的核心能力的體現(xiàn)。

因為它對組織管理能力要求很低，兩三個人合作就可以做得很好。

我們發(fā)現(xiàn)這種小公司，像在亞馬遜賣貨的公司，兩三個人可能做一兩百萬、兩三百萬不是很難。

當發(fā)展到兩百人，然后變成五百人，再變成兩千人，我們就會發(fā)現(xiàn)人的單邊效益在遂減，所有的成本都在上升，管理者就需要去學企業(yè)文化，就算是在亞馬遜賣貨，也要學企業(yè)管理的那一套哲學這就變得很復雜了,，這樣賣貨的時間都沒了。

但是總有企業(yè)跨到平臺級，做成“大而強”，如果只是在平臺上成為一個平臺的大商戶， 這里會有一個非常大的危險，就是會再次去平臺化。

在這個行業(yè)里面，我們看到很多小賣家，就是從大賣家群體里面跑出去的。

大賣家發(fā)展到一定階段后，管理成本很高。

小賣家很簡單，吃飯的時候工作，晚上2點起來上廁所都順便看看有沒有人跟賣，大賣家很難有這樣的工作態(tài)度。

很多人處于矛盾的狀態(tài)，賣家要清楚什么是適合自己的。

如果現(xiàn)在按照傳統(tǒng)軌跡走“大而強”路線是很困難的，因為紅利期過去了，除非大額融資，尚有一線機會，但是投入產(chǎn)出不成正比，別人的成功路徑是適應兩年或者三年之前的環(huán)境而產(chǎn)生的。

現(xiàn)在的環(huán)境之下，我認為大部分人可能適合選擇成為大平臺的一部分，相當于把自己的優(yōu)勢集中在聚焦點上，作為出口賣家，需要不斷找到爆品，然后把它賣好。

此外，要比大賣家公司里面的銷售員更懂產(chǎn)品，更專注，思維更活躍，更有創(chuàng)新力。

我覺得做到這種程度，中小賣家是可以和很多大賣家競爭的。

這是我對選擇“小而美"和“大而強”兩種不同路徑所帶來的可能不同的代價、不同的風險和不同的收益的理解,大家可以自己考慮一下。