傳聞已久的亞馬遜電商業(yè)務(wù)退出中國市場的消息在近日得到了證實(shí)，亞馬遜表示將于2019年7月18日停止為亞馬遜中國網(wǎng)站上的第三方賣家提供賣家服務(wù)。

當(dāng)然這并不代表亞馬遜完全退出中國，亞馬遜的其他業(yè)務(wù)，包括亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜云計(jì)算AWS等等，將繼續(xù)在中國發(fā)展。

15年的努力，最終錯(cuò)失中國電商這塊大蛋糕，這或許將是貝索斯永遠(yuǎn)的痛。

2004年8月，貝索斯以7500萬美元的高價(jià)收購卓越網(wǎng)，那時(shí)中國電商行業(yè)如一片荒灘，剛剛開始開墾。

滿眼望去，亞馬遜只看到了競爭對(duì)手當(dāng)當(dāng)，并沒有看到后來的巨無霸阿里和京東，這也怪不得亞馬遜，因?yàn)楫?dāng)時(shí)兩個(gè)巨頭的雛形都尚未形成。

可見，貝索斯的進(jìn)入不可為不早。

然而，這樣的先機(jī)、這樣的實(shí)力、這樣的雄心，為什么會(huì)是這樣的結(jié)局呢？同期展開的eBay與阿里巴巴淘寶的對(duì)決，微軟MSN與騰訊QQ的對(duì)決，結(jié)局也是差不多，本土企業(yè)以小克大，完勝國際巨頭。

在本篇中，我們一起來看一下這些背后的原因。

首先看一下亞馬遜的情況，然后再看一下eBay和微軟的故事，最后講一下對(duì)國際化中的中國企業(yè)家的啟示。

亞馬遜錯(cuò)失中國電商市場這15年亞馬遜做了許多錯(cuò)誤的決策，這里只看兩個(gè)帶有嚴(yán)重錯(cuò)誤的決策吧。

亞馬遜中國和美國總部保持一致，堅(jiān)持不搞打折促銷亞馬遜認(rèn)為低價(jià)促銷不是持續(xù)經(jīng)營之道，應(yīng)該堅(jiān)持為客戶提供真正的價(jià)值。

它將大部分投資都放在了消費(fèi)者很難看見的地方，比如倉儲(chǔ)、物流體系的鋪設(shè)，建成了亞馬遜除美國本土之外最大的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)，并將先進(jìn)的算法、大數(shù)據(jù)等中國競爭對(duì)手還沒有的技術(shù)帶到中國。

然而，前者很快被競爭對(duì)手趕超；后者的優(yōu)勢也沒能體現(xiàn)出來。

當(dāng)時(shí)阿里、京東正忙著打造購物節(jié)，跳樓價(jià)，剁手價(jià)及其他各種價(jià)；秒殺，閃購，各種限時(shí)促銷；直降，滿減，每滿減；“2837（即兩件八折三件七折，下面兩項(xiàng)同理）”，“4655”，“5463”，全場三折，一折專區(qū)，各種折，各種折上折；萬店滿減，天降神券，三層疊加，眼花繚亂，熱鬧非凡。

雙11和618，一家一個(gè)，年中一個(gè)，年末一個(gè)，正好包圓，掀起了全民網(wǎng)購的狂潮。

而亞馬遜在一旁堅(jiān)持不參與，和美國總部保持一致。

美國的確也無法做這么復(fù)雜的促銷，不說別的，美國普通消費(fèi)者的數(shù)學(xué)水平就比中國消費(fèi)者差多了，算不過來。

也許這種促銷手段在國際大公司看來過于低俗野蠻，然而適合中國當(dāng)時(shí)的國情。

亞馬遜是一家重價(jià)值、重長期的體面的公司，然而，如果短期活不下去就沒有長期，如果長期活不下去就無所謂價(jià)值不價(jià)值、體面不體面。

企業(yè)的目的不是體面地死去。

要在中國活下去就要了解中國的實(shí)際情況，因地制宜、審時(shí)度勢地做決策。

中國當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況是，電商在消費(fèi)者的心智就是打折、便宜，網(wǎng)購的東西不打折的、不便宜的話，為什么要網(wǎng)購呢？導(dǎo)致這種消費(fèi)者心智的一個(gè)原因是，中國擁抱互聯(lián)網(wǎng)的姿勢比較特殊。

引爆中國電商的第一個(gè)品類是服裝，淘寶曾經(jīng)嘗試無數(shù)種品類，最后服裝成功了。

這是美國人看不懂的。

貝索斯創(chuàng)辦亞馬遜時(shí)，科學(xué)地分析了哪些品類適合在網(wǎng)上賣，他認(rèn)為至少有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一是標(biāo)品，二是對(duì)體驗(yàn)試用的要求不高。

分析下來，最適合的應(yīng)該是圖書。

然而，服裝正相反，是最非標(biāo)的品類，是最需要試穿體驗(yàn)的品類。

那么為什么引爆中國電商的是這個(gè)看似最不適合電商的品類呢？當(dāng)時(shí)中國的服裝的倍比非常高，有時(shí)高達(dá)20倍之多，出廠價(jià)50塊錢的衣服到店里賣1000塊。

這里主要有三個(gè)原因：一個(gè)是當(dāng)時(shí)中國零售業(yè)的效率特別低，零售業(yè)三大基礎(chǔ)設(shè)施信息流、物流、資金流都很原始，所以需要通過無數(shù)層代理才能接觸最終消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)銷售。

每一層代理都多多少少起到了營銷、倉儲(chǔ)、墊資等作用，都付出了勞動(dòng)，都承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)，都需要回報(bào)，于是層層代理層層加價(jià)，最終到店里貨架上的價(jià)格就非常之高了。

這是零售業(yè)的普遍情況，所有品類都這樣。

第二個(gè)原因是，服裝行業(yè)還有其特殊性，售罄率低。

服裝有季節(jié)性、時(shí)尚性，容易過時(shí)，過時(shí)就賣不掉，或者賣不出好價(jià)錢，商家就賺不到錢。

所以，假設(shè)售罄率是50%的話，商家就要把另外一半賣不掉的貨品的成本也算到賣價(jià)里去，這樣總賬才算得過來。

所以服裝的倍率比其他品類又高很多。

第三個(gè)原因，中國的供應(yīng)鏈的效率低。

假設(shè)售罄率很高的話，那么這個(gè)問題也不會(huì)這么突出，然而當(dāng)時(shí)中國的供應(yīng)鏈效率很低，從開訂貨會(huì)下單到生產(chǎn)出來到店里上架，得三四個(gè)月甚至半年，消費(fèi)者的需求很可能已經(jīng)變了，而且本來靠開訂貨會(huì)這種方式通過代理商間接地捕捉消費(fèi)者需求的方式準(zhǔn)確率就不高。

這兩個(gè)因素一疊加，售罄率就更上不去了。

售罄率越上不去，售價(jià)就越下不來。

在這樣的背景下，電商出現(xiàn)了。

首先，過季清倉的貨品可以放網(wǎng)上賣，價(jià)格當(dāng)然是極便宜的，本來線下過季的衣服有時(shí)都秤斤兩賣。

電商成了一個(gè)“下水道”。

其次，非清倉的貨品因?yàn)橹虚g少了很多環(huán)節(jié)，價(jià)格也可以大大下降。

同樣一件衣服，線下商場賣1000塊，線上商場賣500塊。

當(dāng)然這遭到了線下的強(qiáng)烈抵抗，線上線下的博弈另外再講。

總之，中國的特殊情況導(dǎo)致服裝引爆了電商，電商從一開始就是低價(jià)、甚至低價(jià)低質(zhì)的代名詞。

這和美國很不一樣。

電商出現(xiàn)時(shí)，美國的零售業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)相當(dāng)完備，供應(yīng)鏈效率也已相當(dāng)高了，電商的價(jià)格并不比線下低多少，很多時(shí)候是完全同價(jià)。

比如Zara的官網(wǎng)，所有貨品和線下同款同價(jià)同時(shí)同量，一視同仁。

Zara是世界快時(shí)尚的標(biāo)桿，柔性供應(yīng)鏈響應(yīng)能力非常強(qiáng)，從下單到上架只需一個(gè)星期的時(shí)間，售罄率非常之高，沒有必要把互聯(lián)網(wǎng)作為清倉的“下水道”，無貨可清。

從長遠(yuǎn)來講，這是正確的方向，是所有服裝企業(yè)應(yīng)該努力的方向。

互聯(lián)網(wǎng)作為人類最重要的發(fā)明之一，難道對(duì)于服裝行業(yè)只能扮演下水道的角色嗎？顯然不是，這只是電商的第一階段，現(xiàn)在已經(jīng)開始進(jìn)入第二階段，電商平臺(tái)只靠瘋狂打折獲客的日子已經(jīng)過去，開始做更高質(zhì)量的營銷，商家也開始把線上作為一個(gè)和線下并駕齊驅(qū)的渠道，不再是線下的“下水道”，正價(jià)新款、商場同款、線上特供款等的比例越來越高，阿里、京東紛紛推出新品冷啟動(dòng)、新品全鏈路等扶持新品的政策，并根據(jù)價(jià)格段配置資源，向正價(jià)、高價(jià)貨品傾斜。

而這正是亞馬遜一開始堅(jiān)持的事情，可惜它堅(jiān)持得太早了。

因地制宜、審時(shí)度勢做決策是關(guān)鍵，幾乎任何一個(gè)決策，抽離了空間、時(shí)間的維度都無所謂對(duì)錯(cuò)。

亞馬遜中國和美國總部保持一致，堅(jiān)持不做廣告這個(gè)錯(cuò)誤和堅(jiān)持不打折促銷是一樣的。

不給電商業(yè)務(wù)打廣告是亞馬遜全球統(tǒng)一的規(guī)定，它認(rèn)為中國也應(yīng)該這樣。

然而只靠口碑宣傳獲客的速度太慢了，要經(jīng)過很長時(shí)間才能達(dá)到臨界點(diǎn)爆發(fā)。

亞馬遜注定等不到這個(gè)臨界點(diǎn)，它的競爭對(duì)手正在鋪天蓋地打廣告。

中間亞馬遜也反悔過，破例在中國打廣告，但是這個(gè)水土不服的品牌廣告沒有帶來相應(yīng)的銷售增長，沒能品效合一，只是給亞馬遜全球電商部門提供了彈藥，之后幾年都把中國區(qū)廣告當(dāng)作成本失控的案例在全球宣講批斗。

亞馬遜的電商業(yè)務(wù)江河日下，當(dāng)初進(jìn)入中國市場時(shí)是何等的高調(diào)風(fēng)光，簡直是氣勢洶洶，然而等到2012年中國電商大戰(zhàn)拉開序幕的時(shí)候，亞馬遜連參戰(zhàn)的資格都沒有了，只有掩面觀戰(zhàn)的份兒。

現(xiàn)在更是徹底偃旗息鼓了。

為什么會(huì)這樣潰敗？其實(shí)這樣的結(jié)局不少業(yè)內(nèi)人士早有所料。

去年在吳曉波的《十年二十人》節(jié)目中，劉強(qiáng)東就提到，當(dāng)年京東跟亞馬遜競爭的過程中，最核心的感覺就是亞馬遜對(duì)其中國團(tuán)隊(duì)缺乏信任。

中國市場變化快，如果前線沒有大規(guī)模授權(quán)的話，是會(huì)出問題的。