培養(yǎng)跨境團隊的成長性

Bobshop優(yōu)選出海店跨境百科2023-11-0319710

如果團隊里的員工總是無法對自己的工作能力有清晰、準(zhǔn)確的認(rèn)識，不能完整認(rèn)識到職位能力要求時，他容易對自己的能力做誤判。

要么覺得沒學(xué)到東西，要么覺得學(xué)的東西太多。

這時候，就需要一張“學(xué)習(xí)地圖”，讓他們完整地了解，自己的職位從基礎(chǔ)，到進(jìn)階，再到精通的“升級全景圖”。

有了“學(xué)習(xí)地圖”這個工具，就可以根據(jù)你的業(yè)務(wù)和團隊情況，先繪制出適合的學(xué)習(xí)地圖，然后再讓員工用好它，自己去成長。

學(xué)習(xí)地圖三要素:關(guān)鍵挑戰(zhàn)、分層學(xué)習(xí)目標(biāo)、交付物證明(1)關(guān)鍵挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)地圖一定要從關(guān)鍵挑戰(zhàn)入手。

典型的電商運營有4大類任務(wù)，分別是:流量運營、店鋪運營、商品運營和活動運營。

每個任務(wù)里，都有好幾個讓團隊睡不著覺的真實挑戰(zhàn)。

比如，活動運營類里面可以細(xì)分出活動準(zhǔn)備期、活動預(yù)熱期、活動爆發(fā)期和活動復(fù)盤期等，一共16個挑戰(zhàn)。

具體到活動運營的各個任務(wù)，團隊又有很多讓團隊發(fā)愁的具體問題。

比如，馬上“黑色星期五”了，活動準(zhǔn)備期該如何進(jìn)行跨部門的資源整合?活動預(yù)熱期如何進(jìn)行站內(nèi)外資源的準(zhǔn)備?活動爆發(fā)期怎么監(jiān)控異常事件?活動復(fù)盤期怎么進(jìn)行有效的復(fù)盤?等等。

這些都是學(xué)習(xí)地圖的一部分。

你要把這些挑戰(zhàn)分成幾個大類、小類，讓員工有的放矢地去學(xué)習(xí)。

知道自己懂什么、缺什么，就像拼拼圖，他們的學(xué)習(xí)會更有目標(biāo)感。

一般來說，任務(wù)背后的關(guān)鍵挑戰(zhàn)要控制在15個左右。

關(guān)鍵任務(wù)太少了，顆粒度不夠，會導(dǎo)致課題太大。

比如，怎么做好電商活動運營?這種題目就太大了:如果挑戰(zhàn)太多，團隊又容易“眉毛胡子一把抓”。

(2)分層定義學(xué)習(xí)目標(biāo)，讓員工看到一個升級的成長之路。

員工的學(xué)習(xí)是要分層級的。

不同層級要學(xué)的內(nèi)容當(dāng)然也是不一樣的。

根據(jù)目標(biāo)，需要把同一個挑戰(zhàn)下不同層次員工要做的行為上的改變定義出來。

區(qū)別員工是什么級別，不要只看公司的職稱。

所有的員工基本上可以歸為四級一基礎(chǔ)、進(jìn)階、高級和精通，對應(yīng)著傳統(tǒng)的職級序列就是專員、主管、經(jīng)理和總監(jiān)。

專員級員工或者稱基礎(chǔ)員工一般要在他人指導(dǎo)下工作。

他們工作的計劃周期是完成單天或者單周的任務(wù)，他們還是生手。

主管級或者稱進(jìn)階級員工是能夠獨立工作的人。

他們的計劃周期是完成以月為顆粒度的任務(wù)，他們是熟手。

經(jīng)理級或者稱高級員工指的是在某個領(lǐng)域的熟手。

他們能夠指導(dǎo)他人工作，他們要以年或者至少是以季度為計劃單元。

總監(jiān)級或者稱達(dá)到精通水平的員工，他們能夠指導(dǎo)多部門、多體系工作，能夠做一年甚至三年以上的戰(zhàn)略規(guī)劃。

他們應(yīng)該已經(jīng)是跨領(lǐng)域的行家了。

以“活動爆發(fā)期，怎么監(jiān)控異常事件?”這個挑戰(zhàn)為例。

專員級員工需要掌握的是“如何根據(jù)異常事件處理流程，發(fā)現(xiàn)異常問題”。

這就屬于在他人指導(dǎo)下工作。

按照“異常事件處理流程”，他能夠發(fā)現(xiàn)問題，已經(jīng)算達(dá)標(biāo)了。

主管級員工需要掌握的，則是“如何用異常事件處理流程，進(jìn)行異常處理”。

這體現(xiàn)了主管級員工能夠獨當(dāng)一面工作。

經(jīng)理級員工需要掌握的，是“能夠設(shè)計產(chǎn)品線的異常事件處理流程”。

這體現(xiàn)了我們對經(jīng)理級員工的要求，不再滿足于做執(zhí)行，而是能夠通過設(shè)計流程，指導(dǎo)他人工作。

總監(jiān)級要做的是能夠和技術(shù)部一起，開發(fā)異常數(shù)據(jù)監(jiān)控系統(tǒng)，不僅對運營問題精通，對于系統(tǒng)、數(shù)據(jù)這些跨領(lǐng)域知識也要有所了解。

分層后，對員工的發(fā)展要求就更清晰了。

(3)要把每一級所需要掌握的“交付物”列出來。

比如，經(jīng)理級別的員工在活動爆發(fā)期能夠設(shè)計異常事件處理流程。

那么，怎么證明某位主管具備了這樣的任職資格，可以獲得晉升了?一份“異常事件處理流程文檔”就是一個證明的抓手。

能夠證明工作結(jié)果的文件，稱為交付物。

每次員工要進(jìn)行晉升述職的時候，把他所要晉升級別的交付物列表找出來，請他挨個拿出交付物，證明自己能完成交付物，就表示他行;反之就不行，一切都是用證據(jù)說話。

2.用好學(xué)習(xí)地圖三件事:攻關(guān)小組、學(xué)習(xí)制度、學(xué)習(xí)氛圍定義好學(xué)習(xí)地圖三件事:挑戰(zhàn)任務(wù)、分層次以及交付物，一個“升級全景圖”就做好了。

想讓成員用好這份學(xué)習(xí)地圖，還要做三件事，即攻關(guān)小組、學(xué)習(xí)制度和學(xué)習(xí)氛圍。

(1)輪流擔(dān)任“攻關(guān)小組”，讓團隊“自學(xué)習(xí)”。

在每個挑戰(zhàn)后面，放一個課題攻關(guān)小組，選一個管理班組成員牽頭。

然后把最優(yōu)秀的、人才池里的經(jīng)理、主管、專員們放進(jìn)來，讓他們定期發(fā)布最新的研究成果，作為講師給全員進(jìn)行培訓(xùn)等。

這樣做的好處是:一方面，給這些人才池的種子選手，提供證明自己能力提升的交付物;另一方面，經(jīng)驗來自優(yōu)秀的一線員工。

實戰(zhàn)接地氣，才能讓最好的員工帶動培養(yǎng)更好的員工。

讓不同的學(xué)習(xí)小組輪流安排學(xué)習(xí)時間。

正好把所有的挑戰(zhàn)課題輪流走一遍。

每個季度進(jìn)行一次迭代和復(fù)習(xí)。

團隊彼此你教我、我教你，大家學(xué)習(xí)參與度一下子就高漲了起來。

(2)建立團隊學(xué)習(xí)制度。

有了地圖之后，下屬們并沒有像想象中的那樣愿意做分享。

原因有以下幾種:經(jīng)理們不愿意分享，是因為他們業(yè)務(wù)忙不過來，而且公司也沒這方面的考核;優(yōu)秀員工們不愿意分享是因為擔(dān)心“教會徒弟餓死師傅”，為什么要把自己的看家本領(lǐng)拿出來呢?要想同時解決這兩個問題，有兩個工具，把學(xué)習(xí)分享的制度和氛圍建起來。

一個“硬”，一個“軟”，兩手都要抓。

朋友圈曾有一篇文章刷屏，叫《海底撈店長月薪12萬他們是怎么做到的?》里面提到了海底撈的人才制度:海底撈的店長工資，不僅來自自己的本店分紅，還來自他培養(yǎng)出來的徒弟甚至徒孫的店鋪的業(yè)績分成。

所以，在海底撈，基本上不存在店長不愿意培養(yǎng)新人這種說法。

當(dāng)然，并不是說直接用錢激勵的制度才是好制度。

寶潔、華為這些成熟的企業(yè)，也有類似的制度。

比如，培養(yǎng)他人，是員工晉升考核時的必要條件。

我自己做中層管理者的時候，也出臺過硬性規(guī)定:每個員工，“分享經(jīng)驗”這件事，占到整個業(yè)績的權(quán)重不低于30%。

這些安排，都是從制度層面，把分享經(jīng)驗、培養(yǎng)他人這件事情，給明確下來。

(3)形成學(xué)習(xí)氛圍。

當(dāng)然，總是靠制度去壓員工，大家容易反彈。

還要學(xué)會軟的一手，那就是建起團隊學(xué)習(xí)分享的氛圍。

在寶潔就有一種寫成功案例郵件的好習(xí)慣。