跨境電商最大的瓶頸是缺人，65%的賣家都存在人才數(shù)量不足和人才質(zhì)量較低的現(xiàn)象。

比缺人更苦惱的是高流失率，70%的運(yùn)營銷售流失率、16%的客服流失率、14%的開發(fā)采購流失率.......而他們中37%去了創(chuàng)業(yè)，35%去了對手家.....為什么？看下面這組數(shù)據(jù)，你就知道了。

60%的賣家沒有清晰的績效考核指標(biāo)，40%的賣家的績效與薪酬、晉升、員工成長等不緊密，30%的賣家指標(biāo)和實(shí)際脫節(jié)，還有23%的賣家出爾反爾。

跨境電商的底薪普遍偏低，沒有期權(quán)和股權(quán)的情況下，績效考核還不合理，員工憑什么死心塌地？一、我到底需要多少人在說績效管理之前，我們先說說人才需求，很多賣家都有這種感覺，怎么招人都不夠用，為什么？這主要是賣家自己都不知道公司需要哪種人，需要多少人，其實(shí)人才需求確認(rèn)起來很簡單。

1、按崗位工作量確定需求不管用什么方式，按崗位、按品牌、按市場都行，畫出細(xì)分到崗位的組織結(jié)構(gòu)圖，在實(shí)踐中觀察這個(gè)細(xì)分崗位的工作量，然后就能確認(rèn)人才需求，直接加減乘除就好了。

2、人才戰(zhàn)略地圖確定需求考慮到公司不斷成長的，業(yè)務(wù)也在不斷拓展，甚至屯余一定人力都是有必要的，怎么樣站在未來的角度看需求呢？賣家們可以從學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部運(yùn)營、客戶、財(cái)務(wù)四個(gè)方面繪制一份人才戰(zhàn)略地圖，自己未來可能需要哪些人才就能一目了然了。

確定了人才需求之后，就是招聘問題了，八仙過海各顯神通，買、借、建都可以，甚至并購小賣家來實(shí)現(xiàn)招聘也行，在此就不累述了。

二、怎么樣把綿羊變成獅子賣家的人才需求和招聘途徑都是大同小異，但組合起來的團(tuán)隊(duì)卻大不相同，有的是獅子，有的是綿羊，怎么樣把綿羊變成獅子，并把獅子留下來呢？你需要制定一個(gè)合理的績效管理方式！1、績效的目的制定績效管理前，你要先明白你制定績效的目的是什么。

如果你把人才當(dāng)做天生惰性的勞動力，績效目的就是監(jiān)督，制定各種制度來約束員工，這是80年代的思維；如果你把人才當(dāng)做資源，績效的目的就是壓榨人口紅利，最好讓員工都晚上10點(diǎn)下班，這是90年代的思維。

現(xiàn)在越來越多的賣家把人才當(dāng)做資本，將人才增值，選用對的人才在對的位置上，都可以為企業(yè)帶來巨大的回報(bào)。

如何做呢？最典型的方法就是設(shè)立人才九宮格，從而有選擇地培養(yǎng)、淘汰、留住和發(fā)展人才。

2、績效的方法明確了績效目的之后，你還要反復(fù)分析公司人數(shù)、產(chǎn)品類型、利潤空間、部門架構(gòu)等等，然后按崗位設(shè)置績效考核方式。

①業(yè)務(wù)型崗位業(yè)務(wù)型崗位是跨境電商人才流動最大的崗位，怎樣激活并留住，你不僅要有KPI，更要有KBI。

KPI：即是結(jié)果指標(biāo)。

很多賣家都是考核銷售額、市場份額、利潤率、采購成本、物流、庫存、廣告、賬號等，但僅僅只考核這些指標(biāo)，充其量只能算是一個(gè)粗糙的KPI考核方式。

考慮周全的賣家會將組織與人員管理納入KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)里去：包括主管在招聘面試、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)等方面的付出，個(gè)人在平臺數(shù)據(jù)總結(jié)、對手分析等方面對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。

有管理經(jīng)驗(yàn)的賣家還會把個(gè)人發(fā)展計(jì)劃考核進(jìn)去：包括個(gè)人規(guī)劃、目標(biāo)、工作的優(yōu)缺點(diǎn)等，因?yàn)橐粋€(gè)有積極、快樂、主動工作計(jì)劃的員工會影響其他員工，相反，一個(gè)整天喊著要跳槽的人也會影響一大片人。

有些上千人的大賣家還會考核行為與價(jià)值觀：包括對產(chǎn)品、運(yùn)營方式的認(rèn)可和建議、企業(yè)文化匹配度、工作態(tài)度等，因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力很容易提升，價(jià)值觀很難改變。

值得注意的是，初創(chuàng)型公司的業(yè)績考核比重不應(yīng)低于70%，大型公司可以適當(dāng)增加其他三部分的權(quán)重，比如阿里的行為和價(jià)值觀占考核的50%。

KBI：即是關(guān)鍵過程指標(biāo)。

KBI可以讓員工在關(guān)鍵時(shí)刻更加有激情和活力，比如對Prime Day銷售額、跟賣搶到購物車、讓買家取消投訴等關(guān)鍵性舉措給予獎勵。

②一般型崗位針對美工、倉庫，甚至人事、行政、財(cái)務(wù)等崗位的績效管理，怎么樣讓他們擰成一股繩，和公司融為一體？此時(shí)就要用OKR的績效方式了。

OKR：即是關(guān)鍵目標(biāo)+結(jié)果的績效方式。

OKR和KPI截然不同，需要領(lǐng)導(dǎo)和員工一起參與制定目標(biāo)，一般難度比較大，而且是公開型的，和績效獎勵關(guān)系不大，但是能幫助員工更好的成長，更開心地工作，以及提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。

總的來說，如果一個(gè)賣家有一套完善的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，并不是說他就沒有人才煩惱了，而是這些煩惱能夠被績效激勵著團(tuán)隊(duì)去積極的解決，跨境電商本身就是在不斷解決問題中成為大賣家的。