德國(guó)郵政系統(tǒng)的建立可追溯至 1646 年,最初的德國(guó)郵政服務(wù)于政治,二戰(zhàn)結(jié)束后郵政系統(tǒng)開始被允許進(jìn)行商業(yè)物流和信息傳遞。

二戰(zhàn)結(jié)束后,1950 年聯(lián)邦德國(guó)開始接管德國(guó)郵政(Deutsche Post),之后的幾十年,德國(guó)郵政發(fā)展了部分銀行和傳媒通信業(yè)務(wù),這也為未來(lái)德國(guó)郵政的業(yè)務(wù)劃分埋下伏筆。

然而,作為國(guó)企,當(dāng)時(shí)的德國(guó)郵政機(jī)構(gòu)和人員冗雜,連年虧損,同時(shí)低下的工作效率業(yè)己無(wú)法滿足德國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛后帶來(lái)的物流需求。

德國(guó)郵政體系的改革呼聲漸長(zhǎng)。

同時(shí),作為歐洲一體化的主要推手,德國(guó)政府為德國(guó)郵政能在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī),必須對(duì)郵政體系進(jìn)行改革。

1989 年 7 月,郵政改革一號(hào)法案通過(guò),德國(guó)郵政的組織架構(gòu)被重組,管理及運(yùn)營(yíng)模式產(chǎn)生根本性變化,具體有以下五點(diǎn)：1)德國(guó)郵政局被分割為三大板塊：德國(guó)郵政服務(wù)、德國(guó)郵政銀行、德國(guó)郵政電信;2)運(yùn)營(yíng)與監(jiān)管分離,即政治與管理分離;3)三大運(yùn)營(yíng)板塊分別建立管理董事會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)化管理,同時(shí)建立一個(gè)監(jiān)管董事會(huì)直接對(duì)三大運(yùn)營(yíng)板塊的管理董事會(huì)負(fù)責(zé);4)公司對(duì)于客戶的關(guān)系由公家性質(zhì)向私人性質(zhì)轉(zhuǎn)變,在客戶關(guān)系層面進(jìn)行改善;5)打破原德國(guó)郵政電信端口壟斷。

1995 年的郵政改革二號(hào)法案通過(guò),德國(guó)郵政正式成為股份制公司。

二號(hào)改革法案依然比較漸進(jìn)式的,1995 年改革時(shí)股份都由政府掌控,在經(jīng)過(guò)至少五年的國(guó)有控制經(jīng)營(yíng),政府再逐漸退出企業(yè)。

這是德國(guó)郵政開啟私有化的標(biāo)志,并為未來(lái)完全自由化郵政市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。

正是 1995 年的第二次郵政改革,開啟了德國(guó)郵政從政府管理,持續(xù)虧損的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)具有極強(qiáng)盈利能力的國(guó)際物流巨頭的序幕：1)大規(guī)模資本支出促使郵政物流體系效率優(yōu)化。

1996 年通過(guò)大規(guī)模投資,德國(guó)郵政開始現(xiàn)代化和重組包裹中心,大大提升德國(guó)國(guó)內(nèi)物流效率。

以郵件的數(shù)據(jù)為例:一是90%的郵件自動(dòng)化辦理業(yè)務(wù)。

二是 95%的德國(guó)境內(nèi)郵件1 天內(nèi)到達(dá)收件人所在集運(yùn)中心。

三是 99%的郵件 2 天達(dá)到目的地。

四是原有 1000 個(gè)郵件網(wǎng)點(diǎn)被83 個(gè)現(xiàn)代化郵件處理中心替代。

五是原有網(wǎng)點(diǎn)手動(dòng)分類郵件后 85%的郵件自動(dòng)化機(jī)器分類。

另一個(gè)極大的改變是減少了幾萬(wàn)個(gè)工人,人工成本大幅下降,德國(guó)郵政的利潤(rùn)也在這段時(shí)間大幅攀升。

2)大舉并購(gòu):先后建立歐洲快遞網(wǎng)絡(luò)和全球性的快遞網(wǎng)絡(luò)。

1997 年,在提升了德國(guó)境內(nèi)郵政物流效率后,德國(guó)郵政開始對(duì)外擴(kuò)張。

隨著1999 年歐盟即將實(shí)現(xiàn)貨幣一體化,歐洲跨國(guó)商務(wù)活動(dòng)日益頻繁,德國(guó)郵政順應(yīng)時(shí)勢(shì)開始建立覆蓋歐洲的物流品牌EuroExpress,并著力打造國(guó)際化物流體系。

德國(guó)郵政 1997 年之后的大舉并購(gòu)具有其特定思路。

德國(guó)郵政有目的性的收購(gòu)國(guó)外公司或者與國(guó)外公司合作,穩(wěn)步擴(kuò)張物流范圍。

其主要目的是建立覆蓋歐洲的物流體系,也打造其全球戰(zhàn)略,同時(shí)由于物流服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重,德國(guó)郵政也有意識(shí)地使自身物流服務(wù)差異化和綜合化,提升附加服務(wù)價(jià)值。

自 2002 年開始,德國(guó)郵政提出 STAR 項(xiàng)目,意圖標(biāo)準(zhǔn)化全球物流服務(wù)架構(gòu)。

STAR項(xiàng)目?jī)?nèi)容主要包括:1)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化品牌 2)協(xié)同銷售結(jié)構(gòu)3)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列4)整合現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò) 5)最優(yōu)化成本控制。

STAR 項(xiàng)目意圖標(biāo)準(zhǔn)化全球物流服務(wù)架構(gòu),大幅提升了品牌形象和公司價(jià)值。

至此,德國(guó)郵政進(jìn)入多次并購(gòu)后的消化優(yōu)化階段。

同時(shí),德國(guó)郵政將公司德國(guó)境內(nèi)快遞物流業(yè)務(wù)放入 DHL 品牌旗下。

1998 年動(dòng)用 7 億美元收購(gòu)了快遞巨頭敦豪公司(DHL)25%股權(quán),并逐步通過(guò)增持控制了 DHL 股權(quán),以此為平臺(tái)打造全球物流業(yè)務(wù)。

這個(gè)階段前后,一共購(gòu)并了不同地區(qū)和不同業(yè)務(wù)的公司達(dá) 30 多家(包括 Air exprees、Danzas 等著名品牌)。

至此,德國(guó)郵政完成了全球布局和服務(wù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

2005 年,德國(guó)郵政股份集團(tuán)公司的利潤(rùn)達(dá)到39 億歐元,標(biāo)志著第二階段改革取得了初步成功。

2009 年是德國(guó)郵政戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)折點(diǎn),德國(guó)郵政此時(shí)已經(jīng)進(jìn)入國(guó)際化成熟發(fā)展階段,全球網(wǎng)絡(luò)布網(wǎng)已經(jīng)基本完成。

2008 年的國(guó)際金融危機(jī)使集團(tuán)虧損近17 億歐元,此前,利潤(rùn)每年超過(guò) 10 億歐元。

原物流部經(jīng)理安澎被選為新任總裁后,在2009 年提出“戰(zhàn)略2015”,德國(guó)郵政世界網(wǎng)絡(luò)更名為德國(guó)郵政 DHL 集團(tuán),強(qiáng)調(diào)集團(tuán)未來(lái)以郵務(wù)和物流兩大支柱為基礎(chǔ)的發(fā)展戰(zhàn)略。

由于郵政銀行退出金融領(lǐng)域,原來(lái)的郵務(wù)、速遞、物流和金融4 大業(yè)務(wù)板塊調(diào)整為目前的郵務(wù)、速遞、全球貨運(yùn)物流和供應(yīng)鏈4 部分。

“戰(zhàn)略2015”還提出將來(lái)的跨國(guó)并購(gòu)要側(cè)重有機(jī)增長(zhǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),在2009 年之前,強(qiáng)調(diào)通過(guò)并購(gòu)獲得競(jìng)爭(zhēng)地位,當(dāng)前的國(guó)際化戰(zhàn)略則聚焦戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)。