從會計和財務(wù)的角度看,庫存是一種資產(chǎn),一定周期時間需求的安全庫存是必要的,但是,過高的庫存和較低的庫存周轉(zhuǎn)率,占用大量的資金,增加了倉儲費(fèi)用、產(chǎn)品揀選時間和大量的勞動力成本,定期或不定期的盤點(diǎn),也會占用更多的時間,最嚴(yán)重的是,高庫存會對企業(yè)的現(xiàn)金流會造成巨大的壓力。

盡管很多企業(yè)把降低庫存或是零庫存提升到了戰(zhàn)略高度,但是庫存總是反復(fù),不是缺料,就是庫存高企;不是無法交付,就是庫存積壓報廢。

庫存過量有很多原因,歸結(jié)起來,導(dǎo)致過多庫存常見的原因有：。

1、只考慮直接采購成本。

如果一個零部件的年度需求量為200件,供應(yīng)商的報價提供三種方案：A方案MOQ 200 pcs,單價90美元;B方案MOQ 100 pcs,單價95美元;C方案MOQ 50 pcs,單價100美元。

A方案全年直接采購成本為18000美元,B方案全年直接采購成本為19000美元,C方案全年直接采購成本為20000美元。

很多企業(yè)會選擇A方案,理所當(dāng)然地認(rèn)為買來的庫存作為資產(chǎn),根本不考慮庫存管理費(fèi)用和資金成本,也沒考慮零部件切換和升級的風(fēng)險,低價格采購最終可能導(dǎo)致高運(yùn)營成本。

2、擔(dān)心潛在的銷售損失。

生產(chǎn)計劃的制定,源于銷售部門的銷售預(yù)測,銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性,直接關(guān)系到整個供應(yīng)鏈的成本。

銷售往往不是賣不出去產(chǎn)品,而是害怕有市場需求時沒有產(chǎn)品賣,同時,銷售預(yù)測在大多數(shù)的情況想可能過于樂觀,他們更希望有豐富的產(chǎn)品種類和數(shù)量來獲取更多的銷售機(jī)會。

很多工程機(jī)械企業(yè)在今年年初對國家新型城鎮(zhèn)化的預(yù)期過高,害怕失去爭奪市場的機(jī)會,第一季度備了大量了整機(jī)和零部件庫存,結(jié)果第二季度國內(nèi)整個行業(yè)非常悲觀,庫存也相當(dāng)“壯觀”,各大企業(yè)紛紛減產(chǎn)或是停產(chǎn)。

3、客戶取消訂單。

在現(xiàn)有的信用體系不完善的商業(yè)環(huán)境里,盡管違約的風(fēng)險在逐年降低,但是客戶取消訂單的情況也是屢見不鮮,尤其是一些不具有法律效力的口頭約定、合作意向或是備忘錄。

另外由于很多不可控的因素導(dǎo)致訂單取消,都會造成整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的庫存積壓。

4、需求和庫存管理體系不完善。

很多企業(yè)的需求計劃不是基于客觀的需求,而是一種感性的決定：原材料價格便宜,多買點(diǎn);零部件交期較長,多買點(diǎn);運(yùn)輸風(fēng)險大,多買點(diǎn)……訂貨周期沒有滾動需求預(yù)測的支持,也不采取不積極措施管理庫存,對庫存周轉(zhuǎn)率、老庫存消化意識度不高,對質(zhì)保期較短的產(chǎn)品也不實(shí)施先進(jìn)先出(FIFO),甚至不為產(chǎn)品和零部件進(jìn)行ABC分類。

5、供應(yīng)商的表現(xiàn)不良。

供應(yīng)商交貨周期長,采購方不得不備足安全庫存來彌補(bǔ)供應(yīng)商交貨問題,以應(yīng)對缺料風(fēng)險;供應(yīng)商提供的MOQ過高,尤其是獨(dú)家強(qiáng)勢供應(yīng)商,采購方不得不以MOQ數(shù)量訂貨;供應(yīng)商的質(zhì)量、交付不穩(wěn)定,采購方不得不提高庫存數(shù)量來承擔(dān)供應(yīng)商的責(zé)任。

6、產(chǎn)品設(shè)計變更或廢止。

庫存不僅僅包括成品庫存,也包括半成品庫存、原材料庫存、委外加工庫存以及經(jīng)銷商(代理商)庫存。

很多產(chǎn)品由于功能缺陷、政策變化或是市場需求變化而不得不進(jìn)行設(shè)計變更、產(chǎn)品升級或是產(chǎn)品廢止,都會在原材料、半成品、成品等環(huán)節(jié)產(chǎn)生庫存。

除了上面常見的原因外,一個企業(yè)庫存過高,往往不是某一個單一的因素導(dǎo)致的,原因可能是多方面的,庫存高企的背后,更多的是流程、制度、體系不完善造成的。

過多的庫存對企業(yè)沒有太多好處(投機(jī)性低價采購除外),消除多余的庫存是非常重要而且必要的。

那么,如何有效地降低庫存?下面總結(jié)減少庫存的八大對策：。

1、把庫存管理提高到戰(zhàn)略高度。

建立完善的流程和體系來管理庫存,從前端的銷售預(yù)測、銷售需求,到中間的生產(chǎn)、組裝,到后端的采購,都需要進(jìn)行嚴(yán)格的流程管理和控制,而且必須在公司內(nèi)部自上而下地、持續(xù)地貫徹和實(shí)施。

2、衡量庫存對銷售預(yù)測的風(fēng)險。

銷售預(yù)期總是很豐滿,實(shí)際銷售總是不容樂觀。

對于沒有落地的銷售預(yù)測,首先要評估成品庫存對銷售支持的程度。

銷售預(yù)測為100臺機(jī)器,實(shí)際訂單可能只有70臺,這就需要衡量低庫存對銷售預(yù)期的支持能力,或者可以采取分批生產(chǎn)、分批發(fā)貨的方式降低風(fēng)險。

3、完善采購管理體系和采購策略。

考慮綜合采購成本,高價值的零部件,可按需下單采購;中間價值的零部件,可以根據(jù)生產(chǎn)計劃建立一定數(shù)量的安全庫存,實(shí)施最小批量訂貨;低價值的零部件對資金占用不大,可以采用經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ)。

4、建立整個供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制。

銷售端與客戶建立緊密的溝通,提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性,實(shí)現(xiàn)銷售和運(yùn)營計劃的快速、準(zhǔn)確傳導(dǎo)機(jī)制;運(yùn)營部門根據(jù)需求計劃安排合理的生產(chǎn)計劃;物流部門建立分銷和倉儲網(wǎng)絡(luò),確定最佳的倉儲方式和運(yùn)輸方式,以提高供應(yīng)鏈的靈活性。

5、壓縮供應(yīng)商的交貨時間。

需求預(yù)測的不確定性總是隨時間增加而增加,而供應(yīng)商交貨周期過長,采購方為降低風(fēng)險就需要建立過多的庫存。

尤其是對于全球采購來說,長時間的運(yùn)輸、政治、戰(zhàn)爭以及貿(mào)易航線變更,都會影響交付時間和公司的庫存數(shù)量。

分析這種長周期采購的影響并盡可能壓縮供應(yīng)商的交付時間,選擇合理的交付方式。

6、實(shí)施精益庫存管理項(xiàng)目。

推動供應(yīng)商協(xié)助實(shí)施VMI(供應(yīng)商管理庫存)、JIT(即時交付)、Milk Run(循環(huán)取貨)等,以實(shí)際需求拉動供應(yīng),通過PFEP(Plan For Every Part)向采購和銷售環(huán)節(jié)延伸,對每個物料建立跟蹤體系,來識別和減少不必要的浪費(fèi),對可以有效降低庫存數(shù)量,甚至實(shí)現(xiàn)零庫存。

7、提高產(chǎn)品開發(fā)的可靠性。

很多企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品,未經(jīng)性能模擬和測試,就發(fā)布第一版圖紙,之后不斷變更圖紙,造成大量的樣品、原材料和半成品積壓和報廢,產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計的不確定性,不僅會增加庫存,而且增加了整個供應(yīng)鏈的不確定性。

8、引入第三方物流支持。

第三方物流服務(wù)商有著更專業(yè)的倉儲、物流、分銷體系和信息技術(shù)平臺支持,自建物流和倉庫的成本很高,引入第三方物流服務(wù)商或是第三方供應(yīng)鏈管理公司,將非專業(yè)、非核心業(yè)務(wù)外包,可以有效降低倉庫、物流風(fēng)險,提高庫存周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)速度,降低運(yùn)營管理費(fèi)用。