很多人會認(rèn)為SHEIN、Temu當(dāng)下所做的事是開創(chuàng)性的。

舉個例子,人們稱贊SHEIN改變了供應(yīng)鏈,能夠小單快返、快速上新。

但它的“柔性”更多表現(xiàn)在生產(chǎn)層面,過去車間工人要排單、轉(zhuǎn)線、生產(chǎn),現(xiàn)在SHEIN背后連接著數(shù)萬家服裝車間組成的產(chǎn)業(yè)帶,用數(shù)字化技術(shù)打通后,精確到每一個環(huán)節(jié),降低成本的同時還可以做小額訂單。

但實際上,SHEIN在供應(yīng)鏈上做的事,無論是歐洲還是美國,很早以前就已經(jīng)做過,比如他們甚至把每件商品的每個零件拆開來算,把上游供應(yīng)商挨個談妥,精確到生產(chǎn)線上排多少工人,工價怎么計算。

SHEIN的優(yōu)勢其實是在資源不夠充分的時候,一家公司在時間投入上的價值轉(zhuǎn)化,有從事供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)的人士談到,“現(xiàn)在的跨境電商,可能是因為大家前幾年享受了很多流量紅利,相對比較容易,對供應(yīng)鏈深耕沒那么多,從而導(dǎo)致現(xiàn)在覺得供應(yīng)鏈越來越重要。

”。

相比非標(biāo)產(chǎn)品,供應(yīng)鏈對品牌來說并沒有那么重要,因為賣的不多,大部分都是賣多少產(chǎn)多少,有缺貨消費者會等,賣不完就打折做促銷。

對于平臺來說,在商品品類足夠豐富,銷量足夠大,想先備貨再發(fā)貨、實現(xiàn)快速履約、并提高商品可控性的時候,供應(yīng)鏈的重要性才更凸顯,比如亞馬遜。

Temu和SHEIN做的事,其實是把亞馬遜FBA沒做好的品類用一個新模式跑起來,把一些長尾品類更快地發(fā)到海外。

他們本質(zhì)上是零售商。

區(qū)別在于,SHEIN下單,供應(yīng)商供貨,做的是大sku的自營生意;Temu和商家之間實行全托管,商家寄售,平臺半自營,貨放到Temu的倉庫里,Temu賣多少,就發(fā)多少,在產(chǎn)業(yè)鏈條的頂端就把控一切,商家充當(dāng)上游供應(yīng)商的角色。

而Temu延續(xù)了拼多多的精髓,對需求端負(fù)責(zé),每個sku后面都有一大批給它供貨的商家。

這一點和SHEIN類似,前端對接消費者,后端整合供應(yīng)鏈,核心是關(guān)注消費者的訴求,并帶來好的用戶體驗,讓一切都變得更可控。

中間的關(guān)鍵是通過核價獲得同款商品的價格底線,很多商家入駐Temu的原因是為了清庫存,加上Temu作為最終賣家,也許不想讓中間商賺差價,這樣些原因就會導(dǎo)致商品價格遠(yuǎn)低于其他平臺。

在這種情況下,雖然貨權(quán)仍歸商家所有,但他們沒有定價權(quán),Temu甚至在促銷期未告知的情況下主動降價。

至于銷售成本分?jǐn)傄惨雌脚_,一開始Temu“免運費”的條件,在幾個月后國內(nèi)物流就改為了與商家共擔(dān)。

除此以外,他們對商品也有專門的品控團(tuán)隊,很大程度上規(guī)避了Wish過去的風(fēng)險。

傳統(tǒng)電商平臺的營收來源,除了廣告費和商家抽點,還有平臺自營收入等,平臺只充當(dāng)中間人的角色,提供各種服務(wù);Temu在此基礎(chǔ)上增加了入倉保證金、倉儲費,以及供貨價和售價之間的額外差價等,收入結(jié)構(gòu)的改變最能反映業(yè)務(wù)邏輯的變化。

Temu中心化的邏輯和過去平臺的邏輯是完全不一樣的,它讓依賴信息差賺錢的外貿(mào)商和賣家們心起波瀾,也加速了同質(zhì)化下缺乏競爭力的玩家快速消弭。

而這樣的沖擊,連亞馬遜這樣的頂流也感到緊張。

根據(jù)亞馬遜官網(wǎng),中小型賣家的商品占據(jù)亞馬遜sku近60%,Temu與這部分的重疊比例非常高,即使商品總量售價不高,但隨著Temu后面豐富品類,抬高客單價,差距也會進(jìn)一步縮小。

陳磊說,Temu和過去的從0到1不一樣,它是從1到10,這個1,既是拼多多時期積累的數(shù)字化供應(yīng)鏈、行業(yè)經(jīng)驗以及資金的優(yōu)勢,也是對當(dāng)下海外成熟的物流系統(tǒng)和消費心智的合理利用,Temu站在巨人的肩膀上,少走了很多彎路。

有人擔(dān)心,Temu對商家的苛刻規(guī)則最終只會接受背刺,不否認(rèn)這樣的情況很可能發(fā)生,但在當(dāng)下的情形是,Temu手握大量訂單,這對商家來說有無法抗拒的吸引力。

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