對賣家而言,在經(jīng)歷了持續(xù)的震蕩(或仍將持續(xù)一段時間)調(diào)整后,接下來如何取得持續(xù)、穩(wěn)定的業(yè)務增長成為賣家的共同主張。

若您的業(yè)務受到影響,建議您在快速變現(xiàn)止損、內(nèi)部合規(guī)風險排查、關(guān)聯(lián)主體切割等三個方面采取行動,首先確保保存好團隊和供應鏈的能力,留下一個干凈風險小的主體。

關(guān)注的是如何適應業(yè)務模式。

跨境電商出口十多年來一直是以規(guī)模為導向的增長路徑：擴大類別、擴展平臺、擴大人員-GMV快速增長-采購規(guī)模擴大-采購成本降低-利潤增長-擴大類別,擴展平臺,擴大人員。

這一模式在行業(yè)整體增速較高的階段,能夠快速做大規(guī)模,但企業(yè)的整體抗風險能力和經(jīng)營效率并未同步提高,許多經(jīng)營中的問題被掩蓋在“同比增長”、“環(huán)比增長”等數(shù)據(jù)之下。

此次亞馬遜風潮,給了該行業(yè)一個調(diào)整方向,賣家應考慮從規(guī)模擴張階段,逐步提升到以效率增長和安全增長為核心的數(shù)字化階段。

高效增長：核心關(guān)注利潤率,關(guān)注增長的效率,而非規(guī)模增長。

平安成長：核心是把合規(guī)經(jīng)營作為底線,嚴防增長風險。

就賣家的經(jīng)營盤面而言,不同業(yè)務模塊具有相應的不同側(cè)重點。

運營方：不論站內(nèi)或站內(nèi),都要以平臺規(guī)則為準繩,聚焦于廣告投入效果的追蹤、歸因、可運作,并注重營銷投放數(shù)據(jù)的積累,建立營銷素材的指標檢測點,以最大可能以數(shù)據(jù)方式管理原本依賴經(jīng)驗和創(chuàng)意的非結(jié)構(gòu)化內(nèi)容。

對于廣告投放效果的監(jiān)控,要更深入,盡可能測試每一個列表的ROI。

業(yè)務集中于精細化運營,一方面要注重業(yè)務場景的數(shù)據(jù)化(如頁面設(shè)計、關(guān)鍵字排名、產(chǎn)品上架節(jié)奏),以結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)視角來管理運營；另一方面,要分解運營流程和動作,形成更細顆粒度的運營單元。

業(yè)績交付端：從企業(yè)前后端的整體角度來看履約交付,交付效率和確定性成為首要需求,必要時還可以適度增加物流成本。

一是提前規(guī)劃未來6個月的履約交付需求(以精細化運營預測為基礎(chǔ)),與物流服務商鎖定倉位、運力資源,將交付履約的不確定性降低；二是在當前國際運力緊缺的背景下,要做好多方面服務的設(shè)計,小包、專線、快運、快運等模式要綜合運用,不過度集中于單一物流模式；供貨方(供應鏈)：注重產(chǎn)品精品化開發(fā),按照爆款、精品開發(fā)、輕品牌、重投入式研發(fā)三個階段,逐步推進產(chǎn)品精品化策略；建立商品管理系統(tǒng),對產(chǎn)品的研發(fā)、研發(fā)、銷售等進行統(tǒng)一的匹配管理,提高產(chǎn)品開發(fā)精準性和迭代效率；建立商品管理系統(tǒng),適度做大單一供應商,不做“多供貨商、小供貨商”的采購模式。

金融內(nèi)部控制：一定要做好經(jīng)營數(shù)據(jù)表、財務報表的完整性統(tǒng)計,對站點、商店、產(chǎn)品進行多個層次的分析,包括：利潤報告、回款記錄、批量成本、交易對賬、業(yè)績報告等,不做雜帳。

另外,要加強內(nèi)部風控,在關(guān)聯(lián)商店、站外引流、知識產(chǎn)權(quán)、平臺規(guī)則變更等易引起經(jīng)營風險的業(yè)務行為建立系統(tǒng)性風控機制(流程、責任人、應對方案等)。