對于控制權(quán)的問題,有一些公司可能會想要把所有的員工都納入業(yè)務合伙人體系,這種模式并非不可行。

也有一些公司逐步分批實施合伙人計劃,到最后公司里的大部分員工都成了公司的合伙人。

這種企業(yè)中比較具有代表性的就是華為。

華為的創(chuàng)始人任正非只持有華為非常少的股份,而他卻牢牢地把握住了華為的控制權(quán)。

那么他是怎么做到的呢？可以簡單地學習一下任正非的做法。

如果在某一天股份降到了50%以下,在法律意義上失去了對公司的控制權(quán),就可以參考任正非的做法來保護自己的權(quán)益。

需要注意的是,這種模式只簽訂協(xié)議,而不涉及工商注冊。

華為的員工雖然也可以是合伙人,但是沒有在法律層面上進行股份的注冊。

當然,沒有一種辦法是十全十美的,當以這種方式實施合伙人計劃時,員工對于公司的歸屬感是不會太強的。

而另外一種值得學習的方式就是在上面也提到過的,額外成立一家合伙企業(yè),并且自己擔任 GP,只拿其中 1%的股份,而其他所有的員工則作為 LP,占 99%的股份。

當然,合伙企業(yè)的股東人數(shù)是有上限的,這就意味著并不是所有人都可以加入。

當公司的員工數(shù)量特別多的時候,可以在其中選擇一些代表擔任LP,這其實也是華為成立工會、委員會的原因,華為的所有員工都在工會里面購買股份,再從工會中選出一部分代表成為合伙企業(yè)的工P。

接著,合伙企業(yè)再100%地控股了一家名為華為技術(shù)有限公司的公司。

真正的運營實體其實就是華為技術(shù)有限公司,而這家合伙企業(yè)叫作華為投資有限公司,這兩者其實是不一樣的。

華為投資有限公司是為了合伙人計劃而存在的一個標的,它并沒有進行實際的運作。

通過這種方式,華為就能夠以一種比較簡單的方式規(guī)避控制權(quán)丟失的風險,以及在股東變更上煩瑣的手續(xù)問題,同時讓公司的核心員工更加具有歸屬感。