每個亞馬遜團(tuán)隊都會根據(jù)自身的具體情況，制訂相應(yīng)的提成制度和 KPI考核體系，很多新員工一入職都會被告知相應(yīng)的情況，然后大家朝著共同的目標(biāo)努力。

短時間來看不會有什么問題，但是隨著時間的流逝，問題就逐漸顯現(xiàn)了。

為了方便各位讀者更好地理解這個問題，舉個例子：公司一開始就制訂了比較符合公司實(shí)際情況的考核與激勵制度，早期整個團(tuán)隊都很拼，加班到深夜是常有的事情，因此團(tuán)隊也取得了不錯的業(yè)績。

但是時間久了，就出現(xiàn)了個嚴(yán)峻的問題，但凡在公司工作超過兩年的運(yùn)營員工，手里都會有幾個爆款產(chǎn)品，靠爆款立品每個月也可以拿到至少五位數(shù)的提成，特別是旺季的時候拿到的提成更多。

甚至有時候會出現(xiàn)一些極端的情況，個別運(yùn)營員工比較滿足現(xiàn)狀，對打造新品也不上心，就守著自己的一畝三分地，年終獎提成比那些旺季沒睡一個好覺的新運(yùn)營員工要多得多。

很多新運(yùn)營員工嘴上不說，但是心里是不服氣的，嚴(yán)格來說這樣是非常不合理的，也不利于團(tuán)隊的發(fā)展和擴(kuò)大。

那么這種情況是如何造成的呢？簡單來說有以下 3 個原因。

原因1：亞馬遜現(xiàn)在越來越難做了，新品打造爆款的成功率在這兩年急速下降，老運(yùn)營員工憑借早些年的紅利，手中都會有幾個爆款產(chǎn)品，但是新運(yùn)營員工這兩年想要打造同樣銷售額的爆款產(chǎn)品可能要難得多，付出的努力和心血也要更多。

原因2：很多做精品模式的亞馬遜團(tuán)隊人數(shù)較少且扁平化管理，很少愿意嘗試“阿米巴”模式。

因此，除了那些有名的大公司外，基本上中小公司的老運(yùn)營員工很難有晉升通道。

另外，銷售業(yè)績高并不代表團(tuán)隊負(fù)責(zé)人有管理能力且能夠帶好團(tuán)隊。

原因3：人都是有惰性的，現(xiàn)在打造一個新品會花不少的推廣運(yùn)營費(fèi)用，而且成功率不高，老運(yùn)營員工不太愿意做這種費(fèi)力不討好的事情。

而且，那種特別愿意拼搏的老運(yùn)營員工要么成為公司合伙人，要么就自己創(chuàng)業(yè)了，留下來的相對都是比較保守的人。

這種情況長此以往下去是不利于公司整體發(fā)展的，因?yàn)槔线\(yùn)營員工相對來說經(jīng)驗(yàn)更豐富，公司培養(yǎng)的時間較長且傾注了大量心血，這樣的人更適合去推新品、打硬戰(zhàn)，如果老運(yùn)營員工對推新品不夠上心，那么新品以新運(yùn)營員工打造為主，這勢必會極大影響公司整體的業(yè)績增長。

簡單來說，就是把所有運(yùn)營人員的提成分為“存量提成”和“增量提成”兩個部分。

對于能長時間一直盈利的爆款產(chǎn)品，可以把過去的一年作為存量，也就是說當(dāng)這個產(chǎn)品上線日期滿一年以后，提成點(diǎn)數(shù)降低，這就是所謂的存量提成；對于新產(chǎn)品，一旦爆款打造成功能夠?qū)崿F(xiàn)正常盈利，我們就可以定一個較高點(diǎn)數(shù)的提成，這就是所謂的增量提成。

這么做的目的就是要不斷地刺激老運(yùn)營員工去打造新產(chǎn)品，為公司的銷售額做貢獻(xiàn)，這對老運(yùn)營員工也有好處，可以不斷地激勵其去學(xué)習(xí)新東西及提高自身的運(yùn)營能力。

這么調(diào)整會不會有問題呢?當(dāng)然會有。

最容易發(fā)生的就是老運(yùn)營員工出走問題，很多老運(yùn)營員工因?yàn)槭懿涣诉@種調(diào)整而離職。

認(rèn)為這不一定是件壞事，如果這個運(yùn)營員工有價值，公司的確離開他就無法運(yùn)轉(zhuǎn)了，這類運(yùn)營員工就必須特殊對待，對于這類運(yùn)營員工建議老板完全可以大度一點(diǎn)，讓出股份給他，讓他成為合伙人，或者學(xué)習(xí)“阿米巴”模式投資讓他創(chuàng)業(yè)。

但是有些老運(yùn)營員工受不了這種新的提成方式，把位置讓出來給新人，對團(tuán)隊是有很大好處的。