集權(quán)采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)把采購(gòu)權(quán)與有需求的較低層級(jí)剝離開(kāi)來(lái)，以強(qiáng)化較高層級(jí)對(duì)較低層級(jí)的監(jiān)督與控制，這其實(shí)體現(xiàn)了一定程度的家長(zhǎng)制特征。

集權(quán)采購(gòu)的核心是集中采購(gòu)，直接好處是降低風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間成本。

對(duì)于一些規(guī)模比較大的電商公司來(lái)說(shuō)，除了一般貨物由自己采購(gòu)以外，其他大型或大批量貨物都由總部采購(gòu)。

這也是一般意義上的集權(quán)采購(gòu)，即電商公司向總部報(bào)告需要的貨物，然后由總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)采購(gòu)，這樣可以節(jié)省決策時(shí)間和溝通成本。

某電商公司的運(yùn)營(yíng)機(jī)制就是中央集權(quán)式的總部直管，即由總部統(tǒng)一管理各大供應(yīng)商。

此外，產(chǎn)品的價(jià)格、促銷活動(dòng)等也都由總部掌控。

在實(shí)際的運(yùn)行過(guò)程中，總部將采購(gòu)人員聚集在一起，集中做出采購(gòu)決策。

這種模式使該電商公司的供應(yīng)商數(shù)量減少，有利于降低采購(gòu)成本集權(quán)采購(gòu)主要有四種模式:第一，集中定價(jià)、分開(kāi)采購(gòu);第二，集中訂貨、分開(kāi)收貨付款，第三，集中訂貨、分開(kāi)收貨、集中付款，第四，集中采購(gòu)后調(diào)撥。

以集中訂貨、分開(kāi)收貨、集中付款的模式為例，其運(yùn)作流程如下。

首先，電商公司提出采購(gòu)申請(qǐng)，遞交貨物單，由總部進(jìn)行匯總、調(diào)整，然后，總部的采購(gòu)部門負(fù)責(zé)與供應(yīng)商洽談，制定貨物和價(jià)格等采購(gòu)事宜，并且負(fù)責(zé)集中訂貨工作;最后，總部分發(fā)貨物，電商公司根據(jù)收貨通知單或采購(gòu)訂單進(jìn)行收貨及入庫(kù)。

北京某電商公司是一家大型集團(tuán)，下屬的網(wǎng)店多達(dá)幾十家。

在采購(gòu)方面，各網(wǎng)店雖然有共同的采購(gòu)需求，但由于時(shí)間差的存在，每次集中采購(gòu)前半個(gè)月，總部的采購(gòu)人員都要統(tǒng)計(jì)各網(wǎng)店的采購(gòu)需求以計(jì)算總量，再根據(jù)總量向供應(yīng)商提出采購(gòu)需求。

2020年1月，總部向各大供應(yīng)商提出800萬(wàn)元的采購(gòu)需求，并以該體量獲取供應(yīng)商的某些優(yōu)惠條件。

事實(shí)上，該電商公司雖然采用集中采購(gòu)，但各網(wǎng)店往往由于各種原因未能及時(shí)上報(bào)需要的貨物。

例如，某網(wǎng)店應(yīng)該在2020年3月15日向總部的采購(gòu)部門遞交采購(gòu)申請(qǐng)清單，結(jié)果到了18日才發(fā)現(xiàn)還需要一項(xiàng)貨物，但已經(jīng)來(lái)不及。

這時(shí)，網(wǎng)店就有權(quán)自主尋找供應(yīng)商，特別是在采購(gòu)需求量不大的情況下。

這樣的做法很容易造成內(nèi)部的價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)楣?yīng)商也是根據(jù)總部與網(wǎng)店的報(bào)價(jià)給出底價(jià)。

此外，這樣的做法也直接導(dǎo)致電商公司的投入比之前至少多1倍，采購(gòu)成本也因此上漲近百萬(wàn)元。

為了解決這個(gè)難題，電商公司將采購(gòu)的權(quán)限收歸總部，由總部的采購(gòu)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)，各網(wǎng)店僅留有采購(gòu)跟單的權(quán)限。

經(jīng)過(guò)半年的調(diào)整和運(yùn)行，該電商公司的采購(gòu)成本降低了大約200萬(wàn)元通過(guò)上述案例可以看出，集權(quán)采購(gòu)確實(shí)有利于降低采購(gòu)成本，避免電商公司內(nèi)部的價(jià)格戰(zhàn)。

而且，集權(quán)采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)也非常明顯: 第一，通過(guò)集中采購(gòu)的方式減少了單獨(dú)采購(gòu)的費(fèi)用;第二，集中采購(gòu)大批量貨物時(shí)可以向供應(yīng)商爭(zhēng)取最優(yōu)惠的價(jià)格，因而降低了采購(gòu)成本;第三，減少了間接費(fèi)用，降低了風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間成本。

當(dāng)然，這并不是說(shuō)集權(quán)采購(gòu)非常完美，它也有自身的局限性。

集權(quán)采購(gòu)處理不當(dāng)會(huì)引發(fā)相關(guān)部門的利益矛盾。

例如，有些部門會(huì)認(rèn)為分散采購(gòu)可以擴(kuò)大自己的權(quán)限，比較靈活，而集權(quán)采購(gòu)?fù)袝r(shí)間差，要上報(bào)統(tǒng)計(jì)、整理和審核，還容易與供應(yīng)商發(fā)生矛盾，特別是中小型供應(yīng)商無(wú)法適應(yīng)大訂單。

小提示是否應(yīng)該采用集權(quán)采購(gòu)? 只采用集權(quán)采購(gòu)這一種模式，還是與其他模式相結(jié)合?這些問(wèn)題需要電商公司根據(jù)采購(gòu)的具體情況確定。

總之，無(wú)論采用何種模式，核心都是從內(nèi)部著手降低采購(gòu)成本。