定位的概念就是在潛在用戶的心智中占領一個有價值的位置。

換句話說，定位不是你對產(chǎn)品要做的事，定位是你對潛在客戶要做的事。

它要解決的問題就是在廣告營銷信息大爆炸的時代，用戶的心智空間卻極其有限的矛盾沖突下，如何撬開用戶的心智，把自己的品牌擠到用戶心智中。

定位理論認為產(chǎn)品本質(zhì)的真相不重要，重要的是它能在目標用戶心智中形成的那個真相。

比如，“農(nóng)夫山泉有點甜”這個口號你記住了，“有點甜”這個定位讓農(nóng)夫山泉在眾多礦泉水中脫穎而出，給你留下了深刻印象。

可是，農(nóng)夫山泉真的比其他礦泉水更甜嗎?未必，農(nóng)夫山泉其實就是找到能夠讓消費者記住的價值點。

競爭的終極戰(zhàn)場不在產(chǎn)品，也不在服務，而是在潛在消費者的心智里面。

也就是說，對營銷方案而言，你生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品不是最重要的，如何讓消費者記住你的產(chǎn)品才是最重要的。

不管在哪個平臺，任何一家公司都很難滿足市場上所有消費者的需求。

因此，細分市場很重要，通過細分市場確定特定的消費群體，優(yōu)化對客戶而言具有記憶力的優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務，從而獲取精準流量，快速轉(zhuǎn)化為利潤。

以Shopee(蝦皮)平臺為例，Shopee更加講求精細化運營，好的細節(jié)是出單的秘訣。

因為目前大多數(shù)電商賣家是從阿里巴巴采購產(chǎn)品，產(chǎn)品的差異化并不明顯，而細節(jié)就是制造差異化的法寶。

一張吸引人的圖片、一個價格的區(qū)間設置或者是選品的巧思，都可能為店鋪吸引流量。

精細運營，抓住一部分人的喜好，讓這部分人來買你的產(chǎn)品。

這是一個循序漸進、不斷積累店鋪權重的過程，需要團隊仔細規(guī)劃，然后認真執(zhí)行操作。

案例 10-11Shopee 注重店鋪定位東南亞的消費者有一個特點，他們習慣在同一家店鋪、同一個訂單購買多件商品，這!樣既可以滿足購物欲望，也只需要支付一次運費(前提是不超載)。

假設店鋪是賣衣服的，那么用以搭配的圍巾、小飾品等都將會被買家一次性選購，這就是我們所說的店鋪概念。

與此同時，Shopee也非常注重店鋪的服務指標，如果你的服務指標都比較好，店鋪的權重會適當提升。

Martin建議 Shopee 賣家和打算入駐 Shopee 的賣家:“一定要想清楚自己到底要做一個怎么樣的店鋪，到底要去服務哪一群消費者，不斷地在自己的市場領域建立優(yōu)勢，未來才能走得更長遠。

”研究購物人群的需求和興趣更能幫助出單。

Shopee是人群思維，是標簽思維。

這類似于我們玩的抖音，玩過抖音的人都知道，抖音給你推薦的短視頻都是根據(jù)你|平時興趣來的，是一種個性化、標簽式推送。

這一思維的轉(zhuǎn)變對于賣家選品和上新都有具|體的指導意義，不經(jīng)思考上新不僅不能分流來其他店鋪的流量，還會面臨平臺分配流量極!少的窘境。

比如，2020年化妝品收納盒在臺灣市場的SKU數(shù)量達到幾萬甚至幾十萬個，屬于紅海市場產(chǎn)品。

假設繼續(xù)上新化妝品收納盒，平臺分給這一產(chǎn)品的流量自然很少。

對于Shopee 賣家而言，一個訂單內(nèi)的消費額和利潤就十分可觀，與此同時，店鋪的風格和產(chǎn)品架構也顯得尤為重要。

統(tǒng)一且符合消費人群定位的店鋪風格更受賣家的歡迎。

在產(chǎn)品架構方面，Martin認為一個完整的Shopee店鋪應該有以下5個產(chǎn)品結構:引流款、利)潤款、活動款、形象款和潛力備用款。

店鋪的產(chǎn)品結構類似于籃球場上的分工，五個角色互相補充，各司其職，讓買家記住你的店鋪和你的品牌，從而提升店鋪的人氣和銷售額。

數(shù)據(jù)顯示，當前東南亞國家的線上零售份額占整體零售份額不到2%，線上有著非常!大的市場空間。

了解跨境電商的運營思維是轉(zhuǎn)型的第一步，也是搶先一步開拓東南亞電商|市場的利器，能否深入開拓這一片藍海，就看內(nèi)貿(mào)賣家是否能充分認識這一利器的威力并掌握使用方法.跨境電商業(yè)務團隊要找準自己的位置，我們是為產(chǎn)品與客戶之間搭建橋梁，那么我們的產(chǎn)品在客戶心目中如何定位，我們與客戶的合作機會在哪里，找到這些點，就可以找到合作機會。

2.團隊自我定位評估定位評估就是要提高團隊服務客戶的針對性。

團隊需要問自己幾個問題來獲得在客戶心目中的定位:第一，我們的品質(zhì)處于這個行業(yè)的哪個層次?第二，我們的價位究竟在哪個區(qū)間?第三，我們在哪些地方可以更多地配合客戶?第四，我們的哪些優(yōu)勢和特點可以用來展示?第五，哪些客戶才是最適合我們的?我們把這五個問題，分成產(chǎn)品、業(yè)務和客戶三個方面進行分析(1)產(chǎn)品定位。

從客戶角度看產(chǎn)品的性價比、產(chǎn)品質(zhì)量在行業(yè)中的地位、產(chǎn)品價位在行業(yè)中的區(qū)間、產(chǎn)品與同行的差異在哪里、產(chǎn)品的特性與優(yōu)缺點，以及產(chǎn)品適合的消費群體等。

要從客戶的角度看產(chǎn)品定位，比如，一部手機，生產(chǎn)商感覺最重要的是芯片和處理器，消費者需要的是輕、薄和系統(tǒng)流暢;生產(chǎn)商關注的重點是改進性能，消費者更關注外觀。

所以，產(chǎn)品的優(yōu)缺點，不一定是技術上的，而是從客戶那里反饋回來的。

比如云南白藥創(chuàng)可貼的定位，邦迪雖然銷量最大，但是云南白藥根據(jù)用戶使用邦迪創(chuàng)可貼沒有藥這一不足點，開發(fā)出“有藥好得更快些”的自己的創(chuàng)可貼，從而成為領導品牌。

有些時候，因為客戶的喜好不同，產(chǎn)品的優(yōu)缺點是可以相互轉(zhuǎn)換的。

比如，夏天在中國特別好賣的美白防曬霜，在南歐就銷量一般，需要轉(zhuǎn)換成美黑防曬霜才好賣。

甚至產(chǎn)品有些難以彌補的短板，或許在另外的情況下就變成了優(yōu)勢，關鍵在于如何去適應客戶，投其所好。

(2)業(yè)務定位。

業(yè)務包含的內(nèi)容可以用郎咸平教授定義的“硬一元”和“軟三元”來說明。

“硬一元”是指原料和生產(chǎn)費用;“軟三元”是指產(chǎn)品設計、各級采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)銷、零售。

有一個比喻十分貼切:一件商品在美國的零售價是四美元，其生產(chǎn)成本僅為1美元,要再減少實在困難，只有從另外的三元入手。

這三元就是供應鏈各個環(huán)節(jié)的價值，包括產(chǎn)品設計、原材料采購、物流運輸、批發(fā)零售、信息和管理。

從這個方向思考，企業(yè)尚有很多機會增加利潤。

所以現(xiàn)代商業(yè)，掙“軟三元”的商業(yè)企業(yè)總比掙“硬一元”的生產(chǎn)企業(yè)利潤高，75%的效益是產(chǎn)生在供應鏈中的，這就是為什么那么多美國名牌運動鞋廠或計算機硬件公司不自己開廠，而把單子交給中國(包括臺灣、港)廠家代工的原因。

業(yè)務定位就是要在“硬一元”和“軟三元”上知己知彼。

無論在“硬一元”上有優(yōu)勢還是在“軟三元”上有優(yōu)勢，任何業(yè)務上的優(yōu)勢都是相對的，是柔性的，同行間的業(yè)務競爭就是發(fā)揮各自優(yōu)勢的過程。

“知己”是從客戶的角度看團隊業(yè)務的優(yōu)劣勢，做到揚長避短，團隊做業(yè)務能夠隨時展示客戶特別認可的優(yōu)勢，獲得客戶信任，從而爭取到合作機會。

“知彼”是能夠看到行業(yè)中領先企業(yè)的業(yè)務特點，以及領先企業(yè)在客戶中最被認可的業(yè)務方面，可以避其鋒芒。

做業(yè)務就是在產(chǎn)品和客戶之間搭建橋梁。

根據(jù)自身特點，找準自身的業(yè)務定位。

相比內(nèi)地很多供應商，港臺供應商的價格是沒有多大優(yōu)勢的，但港臺企業(yè)依然能靠著專業(yè)服務占有一席之地。

港臺企業(yè)選擇的是走差異化和服務化的路線，通過專業(yè)的建議，整體的方案規(guī)劃，高效的供應鏈整合，全面配合的打樣與開發(fā)，從而爭取到了美國客戶的大訂單，這一切就是因為找準了自己的位置，也契合了客戶的需求。

(3)客戶定位。

由于客戶所處的地理位置、社會環(huán)境不同，自身的心理和購買動機不同，造成他們對產(chǎn)品的價格、質(zhì)量款式上需求的差異性。

在市場上，客戶總是希望根據(jù)自己的獨特需求去購買產(chǎn)品，這種需求的差異性就是我們細分市場的基礎。

團隊需要根據(jù)產(chǎn)品的定位，結合業(yè)務定位和我們能夠滿足的客戶需求，來看我們可以服務的細分市場，再給客戶畫像，從而確定我們的客戶定位。

以定位決定團隊開發(fā)客戶的方向與取舍。

如果你的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格高，就不能只想著和同行拼價格。

如果客戶只介意價格，但對產(chǎn)品質(zhì)量沒有太多要求，這就不是你的客戶，可以轉(zhuǎn)而走專業(yè)化路線，提供專業(yè)化的服務，找適合你的客戶;如果你的產(chǎn)品、價格、付款方式都達不到大買家的要求，卻非要勉強開發(fā)的話，效果會十分糟糕。

如果你的服務很棒，你的幾個老客戶因為長期的合作對你產(chǎn)生了依賴和信任，你就可以在開發(fā)其他客戶的時候強化這方面的優(yōu)勢。

無論是個人還是公司，時間都是有限的。

在該舍棄的時候舍棄，在該爭取的時候爭取。

采購者也有自己的采購偏好。

比如我們知道科勒的產(chǎn)品很好，品質(zhì)一流，設計一流，價格在德國品牌里算中高檔，但是有的客戶卻更喜歡漢斯格雅，沒有別的理由，就是喜歡。

這就是買家的偏好。

找準自身的定位，提煉自己的優(yōu)勢，強化自己的特點，讓你成為客戶眼中的唯一，這就夠了。

沒有必要用短板去跟別人的長處比拼，那樣就違背了初衷。

3.精英團隊和草根團隊很多時候，強大的精英團隊，并不是無敵的:弱小的草根團隊，或許遠比想象中強悍。

客戶有穩(wěn)定的供應商，合作愉快，這對于我們想要爭取機會搶訂單，絕對不是一個好消息;若是這個供應商公司比我們大，產(chǎn)品比我們好，價格比我們低，團隊比我們強，幾乎占據(jù)了方方面面的優(yōu)勢，這似乎就更讓我們絕望了。

對手如此強大，我們該怎么辦?如何破局?難道見一次躲一次?那么公司永遠不會發(fā)展，自己也永遠不會成長。

精英團隊有經(jīng)營方式，草根團隊有生存策略，就是“蛇有蛇路，鼠有鼠洞”，不需要在同一個領域爭個你死我活。

談判過程中也是一樣，哪怕我們碰到強大的對手，也要設法找到自己的賣點和定位，去爭取合適的客戶。

這個市場無限大，每個階段都有生存者，大多數(shù)行業(yè)是不存在一家公司壟斷全部的。

哪怕頭部力量再集中，金字塔的中部和底部還有無數(shù)的機會，還有無數(shù)人做得很好。

有時缺點也可以是優(yōu)點。

比如草根團隊:第一，產(chǎn)品很普通，沒有特點和附加值;第二，工廠只是簡陋小作坊，沒有現(xiàn)代化的廠房設備;第三，沒有很厲害、很專業(yè)的團隊，辦公室就幾個人;第四，公司沒有什么系統(tǒng)化培訓:第五，價格也一般，不是很便宜。

事實上，任何事物都有兩面性，不同的思維方式和談判角度，可以讓同樣的事情，有不一樣的視角。

優(yōu)點在某個場景下，或許會變成缺點，而缺點在某種情境下，也許會變成優(yōu)點。

沒有特點，就要自己設法去挖掘，去錘煉，去找差異化。

產(chǎn)品普通，可以說是regular items--我們已經(jīng)是成熟產(chǎn)品，品質(zhì)穩(wěn)定，適合常規(guī)銷售，可以作為客戶的備選供應商。

工廠簡陋，可以說是prominent administration-一把有限的資金都投入在產(chǎn)品和運營本身，不會用客戶的錢，去把廠房弄得亮麗，辦公室裝修得富麗堂皇。

團隊很弱，可以說是honest staff-員工講誠信，職業(yè)素養(yǎng)好，我們的企業(yè)文化是對客戶有一說一。

培訓缺失，可以說是practical training--我們讓員工在實際的工作中練習和試錯，比書面上的培訓要好得多，但我們也同意，理論和相關技能培訓很重要，未來我們會逐步加強這一方面的培訓。

價格一般，可以說是quality guiding-我們不會為了節(jié)約成本，從而犧牲品質(zhì)，給客戶帶來風險。

我們明白，我們沒有大牌的極高品質(zhì)，也沒有很多同行的極低價格，但是我們能做到的，是讓我們的價格合理，不會給品質(zhì)抹黑。

可以這么說，你跟我談價格，我跟你講品質(zhì):你跟我談品質(zhì)，我跟你講靈活:你跟我談靈活，我跟你講專業(yè):你跟我談專業(yè)，我跟你講情懷……再強悍的對手，或許無懼你的正面競爭，但根本無法對抗不同維度的競爭。

可口可樂多強悍?百年品牌，經(jīng)久不衰，口感不錯，團隊強悍，資金強大，能吸引大眾消費者，簡直就是行業(yè)的無敵存在。

百事可樂如何競爭?從表面上看，百事沒有任何優(yōu)勢可言，所有的一切都是劣勢，那百事是怎么做的?直接放棄?當然不是，它采用的就是場景轉(zhuǎn)換的策略。

可口可樂是百年品牌,代表了經(jīng)典，代表了傳統(tǒng)，但同樣也代表了“老舊”，所以百事可樂主打“年輕化”，即把自己包裝成“年輕人的可樂”，然后用各種營銷手段，全方位地讓這種形象深入人心，果然開辟了另外一塊細分市場。