目前的國際貿(mào)易市場主要有四個特點:易變性、不確定性、復雜性和模糊性。

買賣由線下被迫轉到線上，現(xiàn)實的展會看樣變成視頻看樣，人與人面對面的交流變成奢望，未來無法預期。

回顧2020年，我國貿(mào)易企業(yè)步履蹣跚，面對新冠肺炎病毒的不斷侵擾以及日漸緊張的國際局勢，還要面臨并不穩(wěn)定的匯率風險。

內(nèi)因和外因綜合起來，貿(mào)易企業(yè)更是雪上加霜，整個貿(mào)易行業(yè)就不可避免地面臨洗牌。

而這本身就像多米諾骨牌一樣，推倒一張就會引起一系列的連鎖反應。

現(xiàn)在已經(jīng)不是簡單的商品經(jīng)濟，而是產(chǎn)業(yè)鏈時代，每個大客戶都要和貨代、貿(mào)易商、工廠打交道，而貨代要和船舶公司打交道，貿(mào)易商要和自己的供貨工廠打交道，工廠要和自己的下游工廠和外協(xié)廠打交道。

一旦其間某一個環(huán)節(jié)出了問題，就意味著整個產(chǎn)業(yè)鏈出了問題，自然也很容易引起一連串的問題。

既然經(jīng)濟危機來了，客戶少了，訂單少了，那么貿(mào)易公司怎么生存?機會無處不在。

經(jīng)濟危機帶來的沖擊是無法避免的，這是外因，但我們還可以從內(nèi)因上下功夫，打造優(yōu)秀跨境電商業(yè)務團隊，去爭取那些剩余的機會。

重新打造業(yè)務團隊包括:在組織結構上，不能再延續(xù)此前的條塊化組織，而是必須網(wǎng)格化;在組織目標上，不應當把追求效率放到最重要的位置，而是要獲得彈性和持續(xù)適應的能力;在組織文化上，要從過去強調(diào)規(guī)劃和紀律，變成強調(diào)敏捷和創(chuàng)新:在組織的行動基調(diào)上，要從過去的堅定執(zhí)行上司的任何指令，變成自主決策，在同上司保持密切聯(lián)絡的同時，隨時切換自己的行動，讓團隊兼具靈活性和彈性。

1.團隊組織隨機應變想要適應國際市場充滿不確定性的特征，就需要打造最具有適應性的業(yè)務團隊，建設兼具靈活性和彈性的業(yè)務團隊，能夠柔性變化的團隊，這樣的團隊，一處受阻，能迅速做出反應，繼續(xù)進行業(yè)務。

“這種網(wǎng)狀結構能夠自我壓縮、自我伸展，并且能夠演變成任何必要的形態(tài)。

”正是這種網(wǎng)狀結構，可以隨心所欲地改變自己的形態(tài),才能讓整個業(yè)務團隊的生態(tài)系統(tǒng)，完全步調(diào)協(xié)調(diào)一致和實時自我調(diào)整相結合。

具體就是給員工更多的自主權，讓員工可以實現(xiàn)目標，盡可能減少控制性的流程和政策。

但員工必須對自己的工作結果負責，如果員工的表現(xiàn)不能契合公司賦予的自主權，就會被解雇。

團隊內(nèi)培養(yǎng)成員互相信任，每個人都能對決策做出貢獻，已經(jīng)在包括像特種部隊和飛機機組這樣的團隊中發(fā)揮了重要作用。

跨境電商業(yè)務團隊就要做成這樣的團隊，根據(jù)市場需求隨時調(diào)整策略和方向，發(fā)揮每個成員的主觀能動性，從線下轉到線上，從現(xiàn)場轉到視頻，訓練自己的多面能力:視頻腳本創(chuàng)作、拍攝、畫面剪輯、內(nèi)容解說等能力。

案例 10-2新冠肺炎疫情期間外貿(mào)團隊的隨機應變,自2020年2月17日開工以來，我們部門平均每周就可以接2~3個新訂單，新老客戶異常活躍，一方面是2019年的積累和沉淀，另一方面也是因為公司的實力。

當然，整個公司的業(yè)績還是受到了一定的影響，比如線下代理商客戶、跨境電商客戶、海外線下渠道客戶，訂單數(shù)量較預期減少。

老板也受到行業(yè)情緒的影響，在業(yè)務上求穩(wěn)保守，希望能多收一些客戶訂金，對疫情嚴重國家的客戶審核嚴格。

但根據(jù)公司整體戰(zhàn)略，今年又是業(yè)績飛躍極其重要的一年，我們加大了研發(fā)投入，新模具、新產(chǎn)品，前期的投入巨大，后期銷售也得跟上。

于是，在 2020年所要平衡的事情上，加入了對這種情緒的平衡，在業(yè)績增長和穩(wěn)定保險之間的平衡，不能像以前那樣大膽突進，畢竟出不了差錯，客戶也受局勢影響在家辦公，大部分客戶的效率相對慢了下來。

但是，盲目受行業(yè)情緒影響不在業(yè)務上發(fā)力不行，接單是我們的價值所在。

所幸的是，我們團隊并沒有受到疫情的影響，大家越做越有信心，每天都懷著滿滿的希望去迎接新訂單。

一個新同事，來公司第四個月就接到了一張超過百萬元的訂單。

其他部門對我們的配合也明顯不一樣，研發(fā)部會積極跟我們分享新品進度，PMC也會全力配合我們的訂單進度。

總結了一下，我們能做到這樣，離不開以下四點。

其一，團隊協(xié)作。

最近電視劇《安家》很火，劇中團隊的樣子很像我們團隊,尤其是結對子、師徒制的踐行，效果很顯著。

沒有團隊力量，是很難在幾個月內(nèi)拓展到多樣化的業(yè)務渠道和發(fā)展不同的客戶類型的。

每個人都有不同的性格，匹配的客戶不一樣，根據(jù)不同的客戶群體，匹配不同業(yè)務員去開發(fā)和跟進，這是一條出業(yè)績最快的道路。

其二，對客戶的梳理和較為精準的判斷、取舍。

去年下半年我們?nèi)ψ鯫EM/ODM,放棄了品牌推廣之后，我們把0單客戶做了梳理，依據(jù)門當戶對的客戶畫像，集中力量瞄!準優(yōu)質(zhì)客戶、大客戶，不猶豫，放棄一些不對口的客戶。

對優(yōu)質(zhì)客戶，用多維度的合作方式，為客戶規(guī)劃長期產(chǎn)品線.業(yè)務員持之以恒地跟進精準客戶相當重要，老客戶要持續(xù)深挖。

這段時間不能拜訪客戶，客戶也不能來出差，客戶在家辦公，效率低了，或者暫停了一些項目。

不能受到市場行情影響就對常規(guī)的業(yè)務工作有所松懈，依然要有節(jié)奏、按頻率地跟進客戶。

新成交的這個印度客戶就是我們跟進了一年多才成的第一個單。

客戶很有實力，銷售量大，在某個細分領域是當?shù)厥袌龅谝唬恢庇蟹€(wěn)定的供應商，也就是我們的一位同|行。

去客戶公司拜訪了兩次，每年去一次，定期一段時間跟進一次，免費樣板也寄過了好幾次，大多數(shù)時候因為價格談不攏。

LinkedIn、Facebook持續(xù)跟進，對客戶動態(tài)密切關注。

這一次，始料未及，連樣板都還沒確認(還在打樣中)，談妥價格之后，就直接確定了訂單。

老客戶的維護和深挖，很考驗業(yè)務員的功力。

第一次合作是真正服務的開始，在此期間，是你向客戶展示全方位的實力，也是你深入了解客戶公司的契機，此階段能進一步判斷對方是不是我們的優(yōu)質(zhì)客戶、他的生意模式。

給老客戶精準的建議，助其打造爆款;給|老客戶規(guī)劃產(chǎn)品線，從第一款開始，延伸到不同款式或不同檔次的多個款式，這些都是深挖老客戶的關鍵點。

其三、梳理產(chǎn)品，集中爆款，發(fā)展多渠道客源。

在不同國家，找到一兩個核心優(yōu)質(zhì)客:戶。

我們也有核心的市場，比如印度和韓國，找出這兩個國家在我們細分領域最有實力和推廣能力的客戶群體，一個一個爭取。

業(yè)務員至少是半個產(chǎn)品經(jīng)理，要對當?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品需求和發(fā)展動向，有一定的認知。

在業(yè)務端如果不做好梳理，生產(chǎn)端會很痛苦。

其四，公司實力，這也是至關重要的環(huán)節(jié)。

疫情的沖擊，有實力的公司仍然在那里，沒實力或者基礎不穩(wěn)的公司，很容易風雨飄搖。

我們公司在研發(fā)實力和生產(chǎn)基地的大力布局，也可證明領導人有長遠的眼光，自主創(chuàng)新的工廠在某種程度上是有很強大的外貿(mào)優(yōu)勢的。

另外，公司也儲備了足夠的資金來應對寒冬。

此次疫情，可怕的不是疫情本身，而是不知道何時才會結束，還會擴散到哪種程度鑒于這種局面，在業(yè)績開發(fā)之外，給團隊也布置了任務:加強產(chǎn)品學習和行情了解(對各關鍵物料的深入了解，對產(chǎn)品終端使用狀況的跟進學習)，加強外貿(mào)知識學習。

無論什么境況都不能懈怠，更要把握每一寸光陰，危機，既是危險，又是機會。

2.團隊規(guī)模適中團隊規(guī)模適中，易于調(diào)整。

團隊太小或者太大都不合適。

少于5個人的團隊，會由于缺乏多樣性，導致做出不利的決策。

但如果一個團隊超過10個人，效率就會降低，因為內(nèi)部可能會出現(xiàn)派系，造成意見分歧。

為什么團隊規(guī)模會有這樣大的影響?因為其一是社會懈怠，較大的團隊會出現(xiàn)責任感松懈，包含濫竽充數(shù)者，影響人力資源的充分利用，從而形成社會懈息。

其二是認知限制，英國人類學家和進化心理學家羅賓·鄧巴(Robin Dunbar)認為任何人可保持穩(wěn)定關系的人數(shù)是有限的。

其三是溝通消耗，團隊中的成員越多，就需要越多的溝通渠道來保持團隊的信息暢通。

如果一個5人團隊需要10次對話才能充分溝通和了解情況，那么10人團隊的對話次數(shù)可能上升至45次，而14人團隊則可能上升到91次。

計算公式是[nx(n-1)]/2，該公式是指團隊人數(shù)乘以團隊人數(shù)減1的得數(shù)，再除以2，得出對話次數(shù)。

這意味著如果團隊成員無法獲得充足的信息，就無法充分發(fā)揮作用。

時間一定的，團隊越大，溝通所需的時間就越多，越不利于任務的完成。

毫無疑問，讓跨境電商業(yè)務團隊規(guī)模保持在5~7名成員是絕對必要的。

3.團隊社會責任感強團隊有強烈的社會責任感，員工不只把工作當成謀生手段，而是一種使命，他們希望通過自己的產(chǎn)品或服務，讓世界變得更美好。

對于管理者來說，越是給員工強調(diào)工作中深層次的意義，員工對公司的認可度就可能越高，跳槽的頻率也會降低。

創(chuàng)造社會性目標，激發(fā)成員使命感。

2016年，湯姆·弗農(nóng)(Tom Vernon)領導收購了北西蘭(FCNordsjaelland)隊，之后他提出要求:每個球員必須找到足球以外的目標。

這一策略也使北西蘭隊成為世界上最早應用性格發(fā)展理論的足球俱樂部之一。

在這里，球員們都在為一個適合他們年齡的“回饋項目”而努力。

比如說，一群14歲的丹麥少年通過自己的能力籌集資金，來幫助一個他們每天都能在當?shù)仄囌疽姷降牧骼藵h。

對于激發(fā)凝聚力來說，這種共同的使命感有著你想象不到的巨大能量。

在2017-2018年賽季，北西蘭隊的球員平均年齡在歐洲31個足球聯(lián)盟中是最小的，然而他們卻能夠在丹麥頂級聯(lián)賽中獲得第三名。

為一個更大的目標而努力，可以激勵一個團隊，并將他們團結在一起。

企業(yè)也是如此，當有了比“賺錢”更有意義的目標時，團隊會表現(xiàn)得比以往更出色。

跨境電商業(yè)務團隊的社會責任是:打破信息不對稱的束縛，讓全球每個角落的客戶，都用上性價比最高的產(chǎn)品。

以此為社會責任目標，團隊與客戶的關系會更好，客戶留存率也會更高。

案例 10-32020 年大客戶開發(fā)故事圣誕的鈴聲過后，元旦的鐘聲響起，舊歲將逝，新歲又來。

回頭盤點，很是欣慰，這一年沒有白費。

潛心開發(fā)大客戶，也交出了一系列滿意的成績單，似乎完全忘記了疫情這回事，反而是真正在業(yè)績上取得了很大突破。

一年時間個人成交了11個新客戶，也帶領團隊整體業(yè)績較 2019年提升了 4.2倍，與客戶的點滴接觸，成為我2020年最難忘的瞬間。

客戶 A:業(yè)務跟進了10個月沒下單，我梳理了一下細節(jié)便立即與客戶的老板交流。

直截了當?shù)貑査?，與我們不合作的理由在哪里。

排除了各種成交的障礙，比如款式、價格、品質(zhì)等，找到了客戶最猶豫不決的點--以前的產(chǎn)品線混亂，要整頓好才能上新款，他已經(jīng)安排其團隊去整理了，但一直沒有梳理好。

我問了他大致要整理的幾個點，要他給我三天時間，我們幫他弄好。

商量和分工之后，兩天半就交出了一份詳細的PPT資料給他，通過網(wǎng)上搜索和以前的線下走訪，以及綜合我們在這個市場的見聞，一起幫他梳理了產(chǎn)品線，定價策略，還給了他榜樣示例。

果然特別奏效，客戶收到資料之后第二天就安排了定金，一年下來合作了5個款式。

之后的幾個款式，只是看了圖片就下單了，連樣板都沒有確認。

有一天特別晚了，我好不容易聯(lián)系上客戶，他的時間非常寶貴，抓不住機會就錯過了，推薦款式，討論價格、交期、配色、包裝，當晚跟業(yè)務員一起加班，趕在12點前就把訂單確認了，周一就收到了定金水單。

客戶也感嘆，這種效率，這種勤勞，很罕見，想不下單給我們都難。

謝謝他一路支持，今年的業(yè)績做到了從0到600萬元。

客戶對我們也很滿意。

我與客戶的老板也成了朋友，他是一個不茍言笑、做事嚴謹、特別勤奮的人，一般很少有聊天的機會，當?shù)弥雅c我的聊天置頂之后，我就知道我們是朋友了。

我們有機會就會分享一下團隊管理、市場營銷，我有好的想法，有助于他們發(fā)展的，我就會分享給他。

他信任我，讓我?guī)退扑]中國這邊的QC和采購，我也信任他，但他的時間特別寶貴，不會與他討論太多瑣事，但在人生的大方向上，我會跟他商量，聽聽他的意見。

與客戶A的成交和合作，我們總結了以下經(jīng)驗。

第一，要找關鍵人成單。

第二，要知道客戶的顧慮在哪里，要解決客戶真實的顧慮。

銷售不只是賣產(chǎn)品，而是在賣方案。

作為一個銷售顧問，從供貨商的角度，可以給客戶不一樣的意見，在某種程度上可以減少客戶的盲點，幫客戶補充一些盲點信息。

第三，團隊合作。

這個客戶我只攻關鍵決策人，即老板，客戶公司其他人都有業(yè)務員在對接，一是兩人各司其職，既能把握住方向，也能做好細節(jié)，二是效率大大提升，就像踢球，在很短的時間內(nèi)就要射門進球。

優(yōu)秀團隊做事靠的不是一兩個明星，也不是出色的領導，而是所有人的高度合作，各顯身手。

而促成合作的第一步，就是使命感。

優(yōu)秀團隊往往吸引的，都是愿意為工作全力以赴的員工，這些員工的最大特點是癡迷，有高度的使命感和熱情。

首先是對工作成果的癡迷，能在工作中找到自我認同。

YC聯(lián)合創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆說過:“對癡迷工作的人來說，工作的目標首先是為了滿足自己的需求，而不是消費者或股東，更不是為了領導。

他們努力做出自己認為有價值的事情，這些事情能夠達到他們內(nèi)心對于優(yōu)秀的定義。

”培養(yǎng)認同感，自然就能促進合作。

要鼓勵團隊每個人說話，讓他們發(fā)揮主觀能動性;團隊每個人要認真傾聽，讓人知道自己的意見是有價值的:領導要先向員工說明自己也會犯錯，并且鼓勵員工隨時指出自己的錯誤。

案例10-4團隊成員共同參與決策美國航空航天管理局從1981年開始實行機組資源管理。

實行機組資源管理的原因，是航空航天管理局對飛機失事事件調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，一些災難性的飛機失事事件，是因為航空技術發(fā)展到一定程度之后，機上的各類機械儀器已經(jīng)非常復雜，復雜到不是一個人能完全掌握。

機長的認知負擔已經(jīng)大到不能再對所有問題給出解決方案，不再能通過控制和命令的方式來管理。

但是，傳統(tǒng)的機組管理，仍然要求機長在飛機上控制和規(guī)劃一切。

航空航天管理局的機組資源管理，想達到的目的，就是提升機組成員的集體動力，讓其他機組成員也參與到?jīng)Q策中。

“機組資源管理措施會訓練下級以更堅決的語氣說話，而機長則要以更溫和的語氣說話，從而將垂直管理控制的關系變成靈活、多向的溝通型關系。

”在開始時，幾乎所有飛行員對此都非?？咕?。

他們認為，“機組資源管理就是禮儀學校和心靈雞湯”。

但是，結果表明，“禮儀學校和心靈雞湯奏效了”。

十年之后，1991 年，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，91%的機組人員認為機組資源管理很有用。

而且，航空安全系數(shù)也在不斷攀升。

1960-1969年乘客乘飛機的死亡概率是百萬分之一;2000-2007年，概率下降到兩百萬分之一，總之，小團隊內(nèi)培養(yǎng)成員互相信任，每個人都能對決策做出貢獻，已經(jīng)在包括像特種部隊和飛機機組這樣的團隊中發(fā)揮了重要作用。

4.團隊成員適合發(fā)展目標跨境電商業(yè)務團隊找到合適的人比找到特別優(yōu)秀的人更重要。

奈飛、愛彼迎等公司在選擇員工時，更看重這個人是否對它的產(chǎn)品和未來充滿信心和熱情。

愛彼迎看重的不是技術非常出眾的人，而是在未來能對公司百分百投入的人。

比如，有人考察過20世紀 90年代硅谷的200個創(chuàng)業(yè)公司，從中總結出了三種模式。

第一種是明星制，把最厲害的人招進來，以明星為中心開展工作;第二種是專業(yè)制，招人的首要標準是看他的專業(yè)技能是否符合公司的要求;第三種是講奉獻，招人首先看這個人是否贊同公司的價值觀，能否和團隊建立強烈的感情聯(lián)系。

結果，講奉獻的企業(yè)文化最成功，最后成功上市的比例比其他兩種模式高出兩倍，他們在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后的存活率也大大領先于其他模式的團隊。

案例 10-5美國某大學在關于生物族群協(xié)作方面做了個試驗，就是在養(yǎng)雞場尋找各個雞群里產(chǎn)蛋量最高的母雞，把它們放在一起飼養(yǎng)，可過了一段時間以后，明星母雞們不僅產(chǎn)蛋量大幅下降，而且大部分過早死掉了。

同樣的情況，也可能發(fā)生在我們的企業(yè)團隊里，許多公司，提拔明星員工，打造“全明星”團隊，可實際上業(yè)績并不好。

為什么呢?因為這些優(yōu)秀員工，都是在各自領域脫穎而出的，組成團隊后，誰也不服誰，他們可能會進行更多的內(nèi)斗,!或者失去了原有集體的支持，而喪失戰(zhàn)斗力。

明星團隊的成績很可能還不如一個由中等水平員工組成的團隊。

團隊的戰(zhàn)斗力如果不是來源于明星，那是來自哪里呢?研究表明，戰(zhàn)斗力很可能來自團隊內(nèi)部的及時溝通與協(xié)調(diào)。

在麻省理工學院的一項研究中，科學家把幾百人分組，完成某一項任務，最成功、最有效率的小組不是擁有超高智商的隊員，或者平均智商最高的小組，而是擁有三個有趣特質(zhì)的團隊:第一，隊員對彼此感受和想法有非常高的感知度;第二，每個隊員在完成任務中，有差不多的表達意見的時間和作用;第三，越成功的團隊，女性越多，因為比起男性來，女性在移情思維、感受他人情感方面的平均水平要高于男性。

維護團隊成員的穩(wěn)定性。

“新不如舊”，跳出人才流動的“陷阱”，良好的團隊關系可以增強凝聚力，往往越親密的團隊越成功。

跨境電商業(yè)務團隊成員的穩(wěn)定性特別重要，據(jù)統(tǒng)計，一名新員工或者新球員需要三年才能達到業(yè)績巔峰，而每個員工的業(yè)績又都是他們對周圍人的知識和理解力的產(chǎn)物。

他們之間會彼此影響，重新熟悉也需要時間。

所以，隨意更換成員顯然會大大增加成本，讓凝聚力白白流失。

5.團隊任務明確團隊專注于少數(shù)優(yōu)先事項。

跨境電商業(yè)務團隊的任務是開發(fā)和服務跨境客戶。

團隊定位是“專業(yè)、高效、靈活、可靠”，讓客戶在茫茫商海中能記得我們。

每位成員都要了解公司“勢在必行”的戰(zhàn)略，同時在具體的策略和執(zhí)行上享有充分的決策權。

要讓所有人對公司的優(yōu)先事項達成一致，就要進行“情境設置”，讓大家了解公司經(jīng)營所處的環(huán)境，以及公司想要取得成功，需要采取的策略。

員工也要把精力放在優(yōu)先要做的事情上。

在危機時期幫員工設定清單,比如,我們是如何盈利的?誰是我們最重要的客戶?我們的客戶最看重什么產(chǎn)品和服務?我們的競爭對手是誰?等等。

通過回答這些問題，管理層和員工能更好地了解公司的處境，也能更明確地做好手頭的事情。

安全度過2020年的業(yè)務團隊都是“扎實做好手頭的事情，照顧好現(xiàn)有的客戶”的團隊。

案例 10-62020--這一年大家都是怎么“挺”過來的?今天是2020年12月31日，是一年的最后一天了，如果一定要讓我說一件今年印象最為深刻的事情，我想除了疫情外，就是大家朋友圈里的話了:“2020年可以重啟嗎?2020實‘鼠’不易，2021‘?！D乾坤。

”尤其是外貿(mào)人承載了太多的不容易，我們中間的一部!分人可能還面臨“工作危機”,天價海運費情況下還缺箱子，關鍵還有匯率一天天持續(xù)走跌，我們的客戶朋友們撤單的撤單，付款能延期的延期，可以說用“死撐活挨”撐到了年底這樣的話，一點也不過分。

我只是維護好老客戶，做好時間管理。

第一步:定位。

不太樂觀的大環(huán)境下，難以開發(fā)新的客戶，所以，相信2020年對于絕大多數(shù)的外貿(mào)人來說，更加用心地去維護好老客戶，就顯得尤為重要，分享一下查理·芒、格先生的觀點，我一直贊同并堅持追隨，這也是我在業(yè)務之初，就一直在心里告訴自己的話:“扎實做好手頭的事情，照顧好現(xiàn)有的客戶。

”做到這兩點，你的業(yè)務就差不到哪里去。

第二步:打造“可視化”“SOP”業(yè)務流程。

把所有現(xiàn)有的客戶文件夾重新整理一下，!在原有的客戶資料基礎上繼續(xù)完善和優(yōu)化，舉個小小的例子:將PI里面涉及計算的都“公|式化”并相對標準化。

而后面這些維持性的工作，如出PI，下單給生產(chǎn)部門，以及報關|資料等都交由跟單業(yè)務員去做，節(jié)省下來的時間，干什么?開發(fā)新客戶，剛才也說了，新客戶開發(fā)雖然比較難，但也不能不做，這就是放手一些沒有必要親自做的維持性的工作，把時間節(jié)省下來的意義所在了，即培養(yǎng)和發(fā)展一下新客戶，搞一些增量。

第三步:對一些合作相對穩(wěn)定、信譽較好的老客戶，盡可能爭取申請放寬付款條件，給予一定的緩沖期(當然做這件事的前提是必須充分了解已有客戶的實際情況):比如有些老客戶，合作幾年了，雖然每年的量都比較固定，但勝在這些年一直“不離不棄”，對于這樣的客戶，我都申請了收貨后兩周付尾款(說是兩周，但最終，其實有些也因為各種原因，收貨后近1個月才付清).我有幸得到老客戶信任，最終以老客戶介紹新客戶的方式，同比增長 30多萬元的銷售額，趕超 2019年的銷售額。

過去的2020年我們當然不能重啟，衷心祝愿大家在 2021年都能“?！?扭)轉乾坤.6.團隊創(chuàng)新能力強激發(fā)跨境電商團隊創(chuàng)意需要兩個條件:一個是團隊的多樣性，缺乏多樣性會導致創(chuàng)意的激發(fā)變得很困難;另一個是要能夠擁抱沖突，團隊要能產(chǎn)出大量的沖突，而且能從沖突中學到有價值的東西。

具體打造團隊創(chuàng)新能力的方法如下。

①要創(chuàng)造機會，盡可能地讓觀點相互碰撞。

比如皮克斯不同的團隊成員，每天都會湊到一起，每個人會說一下自己找到的素材，包括自己的觀點，這樣大家就會了解彼此有什么素材和觀點。

通過類似的碰撞和交流，團隊成員之間就能同步信息，也能讓大家了解團隊的多樣性。

通過環(huán)境的設計讓大家更好地碰撞。

比如，皮克斯的大樓設計了很多長廊。

這些長廊不是特別長，能讓大家有一些時間在路上遇到其他團隊的成員，這樣大家就有了一些交流的空間。

因此，物理環(huán)境的設計，也是很多創(chuàng)新團隊為激發(fā)創(chuàng)意非常關注的一個因素。

比如研究發(fā)現(xiàn)，如公司把員工休息時間調(diào)整到同步，可以彼此聊天，員工滿意度和公司利潤都有顯著增加。

谷歌餐廳有個非常有趣的設定，就是讓前來吃飯的員工恰好排隊4分鐘左右，在這4分鐘時間里，大家就可以聊聊天，增進感情。

②要充分利用人們不同的思考方式。

每個人都是不一樣的，所以，在團隊中，尤其是需要創(chuàng)意工作的時候，我們要認識到，不同的觀點是一筆財富，而不是災難。

作為團隊領導者，應該充分激發(fā)和利用大家的不同觀點。

③鼓勵為了學習而產(chǎn)生沖突。

領導者要能夠讓大家圍繞一些具體的問題發(fā)生一些碰撞。

通過碰撞，甚至一些比較激烈的沖突，來激發(fā)更好的想法，讓最終的結果能夠超越各自原有的觀點。

發(fā)展和安逸不可兼得，團隊的沖突和不安對公司發(fā)展很重要。

比如，阿里巴巴的企業(yè)文化就是鼓勵員工激烈辯論，阿里認為這種沖突不可避免，而且富有成效。

這樣的團隊在面對沖突時，有以下幾個特征。

首先，團隊成員都清楚，要發(fā)揮集體智慧。

因為每個人都有盲區(qū)，在解決沖突的過程中可以取得共識。

其次，這樣的團隊清楚，如果員工之間過于安穩(wěn)，說明團隊不再有創(chuàng)新和活力。

再次，這種團隊能營造出一種讓成員們愿意表達內(nèi)心真實想法的環(huán)境和氛圍，讓大家安心地去冒險、嘗試新事物，能坦誠地承認自己的錯誤，并從錯誤中反省。

實際上，富有挑戰(zhàn)和沖突性的討論，對團隊和公司來說是非常重要的。

案例 10-7分散辦公，培養(yǎng)專屬人才庫為了克服人才短缺的難題，可以分散辦公。

硅谷擁有全世界最豐富的人才庫，但員工的流動率也很高。

公司經(jīng)營的基礎，是假設員工都是可以替代的。

可在遠離硅谷的地方，人才的匱乏卻成了創(chuàng)新公司成長的瓶頸。

拉扎羅發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新企業(yè)找到了兩個辦法。

一個是建立分散式辦公體系，鼓勵遠距離協(xié)作。

非洲的太陽能創(chuàng)新企業(yè)Zola，最開始就面臨基礎設施和人才不足的情況，于是創(chuàng)始人就把公司拆分開來，產(chǎn)品選擇在坦桑尼亞開發(fā)，更接近用戶;研發(fā)在舊金山，靠近加州的人才庫;制造在亞洲完成，而運營則放在了阿姆斯特丹。

Zola就是靠這種分散式的體系把公司運營起來的。

解決人才問題的另外一個辦法，是和當?shù)貙W校合作，培養(yǎng)專屬人才。

位于加拿大首都渥太華的電子商務創(chuàng)新企業(yè)Shopify,就和當?shù)氐目栴D大學合作推出了一個叫“開發(fā)學位”(dev degree)的項目。

這種開發(fā)指的是軟件開發(fā)。

學生如果在四年內(nèi)能讀完計算機學位，并且在Shopify 實習達到4500小時，公司就會為學生支付四年的學費，還會直接向他們發(fā)出全職工作的 offer.Shopify的人力總監(jiān)說，他們希望員工知道，“如果你投資我們，我們就能投資你”。