以團(tuán)隊開發(fā)、服務(wù)跨境客戶，事半功倍案例 10-1如何讓團(tuán)隊快速學(xué)習(xí)最近一年，“不確定性”是很多行業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)。

很多行業(yè)、公司臨時調(diào)整了工作計劃，這就需要員工快速適應(yīng)，比如說適應(yīng)新的遠(yuǎn)程工作模式，或者快速開發(fā)新的產(chǎn)品，等等。

對于管理者來說，怎么能讓自己的整個團(tuán)隊都跟上節(jié)奏?這是一個格外考驗團(tuán)隊學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力的時期。

我們看一個有意思的案例:心外科手術(shù)團(tuán)隊怎么快速適應(yīng)一種新的手術(shù)方案。

心外科手術(shù)，專業(yè)名稱叫作“開胸體外循環(huán)手術(shù)”，指的是外科醫(yī)生需要把患者受損的動脈和瓣膜進(jìn)行修復(fù)、替換，在這個過程中，需要讓患者心臟停搏、肺部停止呼吸，用機(jī)器暫時替代心肺功能，以完成手術(shù)。

你肯定也能想象，這種手術(shù)風(fēng)險特別大，所以對團(tuán)隊的專業(yè)性和配合度要求都很高。

一般來說，手術(shù)團(tuán)隊由五個人組成，包括外科醫(yī)生、外科醫(yī)生的助理、手術(shù)助理護(hù)士、心臟麻醉師以及一個體外循環(huán)師--主要職責(zé)是控制接管心肺功能的機(jī)器。

手術(shù)如果想做成功，需要這五個人有清晰的分工，并且天衣無縫地配合彼此的工作。

別說犯錯誤了，就連反應(yīng)慢了或者過程中沒溝通清楚，都有可能造成嚴(yán)重的后果。

所以，在醫(yī)學(xué)界一直有一種說法，說開胸體外循環(huán)手術(shù)是現(xiàn)代醫(yī)學(xué)的奇跡之一。

不過這個奇跡也有一個缺陷，那就是創(chuàng)傷性大。

因為醫(yī)生要給患者開胸，把胸骨都切開了，病人后期恢復(fù)的過程既漫長又痛苦.但是到了20世紀(jì)90年代末期，出現(xiàn)了一種新的手術(shù)方式，不用開胸，只需在肋骨間開一個小切口，通過切口進(jìn)行手術(shù)就可以了。

顯然，這種方式給患者造成的創(chuàng)傷要小得多，預(yù)后效果更好。

這個新技術(shù)一出來，很多醫(yī)院都想趕快應(yīng)用。

國外的私立醫(yī)院之間競爭激烈，誰有更先進(jìn)的醫(yī)療手段，誰就能領(lǐng)先對手。

目前有16家醫(yī)院應(yīng)用了這項新技術(shù)。

有意思的是，研究人員發(fā)現(xiàn)，不同醫(yī)院的團(tuán)隊能多快地掌握這項新技術(shù)，有顯著的速!度差距。

比如說，這項新技術(shù)剛被引入的時候，16家醫(yī)院的平均手術(shù)時間，都在6個小時!左右--這個時間，是過去開胸手術(shù)的2~3倍。

隨著手術(shù)次數(shù)增多，團(tuán)隊越來越熟練，手術(shù)的時間普遍減少。

總體來說，等到這些醫(yī)院做過20次手術(shù)的時候，平均手術(shù)時間，已經(jīng)降到了4.5個小時。

但是你會發(fā)現(xiàn)，有的醫(yī)院的手術(shù)時間要顯著低于平均值。

比如，一家名叫高山醫(yī)療中心的社區(qū)醫(yī)院，他們只需要3.5個小時就能完成一臺手術(shù)-顯然，他們對流程更熟悉，操作起來更順暢。

那么為什么這些團(tuán)隊，適應(yīng)得這么快呢?研究人員發(fā)現(xiàn)，真正讓結(jié)果不同的，并不是資源條件或者能力，而是整個團(tuán)隊如何定義“學(xué)習(xí)新技術(shù)”這項挑戰(zhàn)的性質(zhì)，換言之，就!是你把這項任務(wù)放在了一個什么框架下。

有的團(tuán)隊對學(xué)習(xí)新技術(shù)的定義是，掌握一項新技能，只需要進(jìn)行能力或者流程訓(xùn)練就可以。

這樣的團(tuán)隊，進(jìn)展往往并不順利。

比如說在一家叫切爾西醫(yī)療中心的醫(yī)院，高層為了采用新技術(shù)，特意從其他醫(yī)院挖來了一位已經(jīng)用過這項技術(shù)很多次的外科醫(yī)生。

這個醫(yī)生就覺得，這個技術(shù)沒啥難的，只要給員工培訓(xùn)就可以了。

但到了切爾西醫(yī)療中心之后，這位外科醫(yī)生做了50次手術(shù)，仍然覺得整體流程很不順暢，而他也不知道問題到底出在了哪里，我們再看那些學(xué)得很快的團(tuán)隊，他們對這項任務(wù)的定義是這樣的:這不是一項簡單的個人的技能學(xué)習(xí)，而是整個組織要面臨的新挑戰(zhàn)，這意味著不僅個人要學(xué)技能，整個團(tuán)隊的合作模式、溝通方式、團(tuán)隊成員之間的關(guān)系都要發(fā)生改變。

為什么?手術(shù)當(dāng)中有一個環(huán)節(jié)，是醫(yī)務(wù)技術(shù)員要使用一個機(jī)器，用這個機(jī)器來暫時替代心肺功能。

在傳統(tǒng)的開胸手術(shù)當(dāng)中，這個環(huán)節(jié)的操作很直接，把管子直接跟心臟連接起來就行。

但是在新的手術(shù)流程當(dāng)中，患者的胸膛可不是敞開了，能讓你直接看見的。

創(chuàng)口是一個很小的開口，所以技術(shù)員需要把管子像穿針引線一樣，從腹股溝處的動脈和靜脈伸進(jìn)去。

這個過程需要把一個小氣球放在主動脈里，打氣把主動脈撐起來，專業(yè)術(shù)語叫“球囊”。

這個操作就非常復(fù)雜了，比如說，麻醉師和外科醫(yī)生需要合作，通過超聲波，密切監(jiān)測球囊進(jìn)入主動脈的路徑;緊接著，護(hù)士和技術(shù)員要合作，確保球囊的位置固定不動，還要監(jiān)測球囊的壓力，不能太大，也不能太小。

這些流程都和過去的傳統(tǒng)手術(shù)非常不同，自然需要團(tuán)隊成員之間有更多的溝通和更緊密的配合。

這是一個團(tuán)隊成員一起磨合的過程，而不是簡單的、每個人學(xué)好自己那部分的新技能就可以的。

所以說，如果想讓團(tuán)隊學(xué)得快，第一步就是讓每個人都意識到，這是一個大家都沒有碰到過的新挑戰(zhàn)，克服它需要所有人一起摸索、一起出力。

研究人員發(fā)現(xiàn)，有些團(tuán)隊之所以適應(yīng)得快，是因為他們在使用新技術(shù)的過程中，能帶著一種“實驗”的心態(tài)嘗試新方法，而很多嘗試都是“由下往上”的。

比如說，有個團(tuán)隊在做手術(shù)的過程中，助理護(hù)士臨時提議，使用一種很古老的撐開器來解決現(xiàn)場遇到的一個手術(shù)問題。

這種撐開器其實在手術(shù)中早就淘汰了，但這個團(tuán)隊決定試一試，結(jié)果發(fā)現(xiàn)很好用。

自此之后，這個古老的撐開器就成了每次手術(shù)的必備用具。

在這個過程中沒有說誰教誰、誰是權(quán)威。

上到外科醫(yī)生，下到助理護(hù)士，都可以提出新方法。

這件事說起來簡單，但是要真正做到并不容易。

一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，能為團(tuán)隊的成員創(chuàng)造“心理安全感”，讓他們覺得自己可以隨時提出意見。

比如說這項研究發(fā)現(xiàn)，在學(xué)得快的團(tuán)隊里，有的外科醫(yī)生會反復(fù)跟團(tuán)隊成員強(qiáng)調(diào)，“我需要你們說你的想法，因為我可能會忽視很多東西”。

有的外科醫(yī)生會主動扮演“犯錯模范”，在團(tuán)隊成員面前承認(rèn)自己判斷失誤。

這些語言和行為，都給下屬發(fā)出了一個信號，那就是我們每個人都處在學(xué)習(xí)的過程當(dāng)中，沒有誰什么都懂。

這會鼓勵下屬更大膽地|:說出自己的看法。

這項研究還有一個重要發(fā)現(xiàn)，就是每個成員本身的特質(zhì)和能力，也對整體團(tuán)隊的學(xué)習(xí)進(jìn)展至關(guān)重要。

在應(yīng)用新技術(shù)的時候，有的醫(yī)院的做法是，誰有時間誰就報名來學(xué)習(xí)，手術(shù)時排班排到了誰，誰就上。

但那些適應(yīng)快的醫(yī)院并不是這么做的。

在那些成功案例當(dāng)中，外科醫(yī)生，往往從一開始，就對自己要什么樣的團(tuán)隊成員有特定的標(biāo)準(zhǔn)，包括這個人跟別人的合作情況怎么樣、對不確定性的容忍度有多高、平時這個人是不是敢于給地位比自己高的領(lǐng)導(dǎo)提意見。

滿足了這些條件，再加上專業(yè)能力出色，才被選上去學(xué)習(xí)新技術(shù)。

而且，一旦這個團(tuán)隊組建好了，成員就不會輕易替換。

原因很簡單:換一個新人進(jìn)來，整個團(tuán)隊磨合好的溝通和合作模式，都得重新來一遍。

總結(jié)，心外科手術(shù)的醫(yī)生團(tuán)隊如何快速學(xué)習(xí)的經(jīng)驗，主要有三個要點(diǎn)。

1. 選擇具有學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力的人組隊。

2、把眼前的挑戰(zhàn)定義成一個團(tuán)體性、組織性的挑戰(zhàn)，發(fā)動所有人一起探索解決方案。

3.管理者可以通過反復(fù)尋求反饋以及主動示弱的方式,為團(tuán)隊成員創(chuàng)造“心理安全感”。

[案例分析]要想讓團(tuán)隊快速學(xué)會一項新技能，首先需要把它打造成一個“學(xué)習(xí)型團(tuán)隊”。

如今，各行各業(yè)的專業(yè)需求都在不斷變化，這就需要人們有良好的學(xué)習(xí)能力。

谷歌、橋水基金等行業(yè)領(lǐng)先公司，已經(jīng)把學(xué)習(xí)當(dāng)成了人才管理系統(tǒng)中不可或缺的一部分。

有調(diào)研顯示，從長期來看，那些能有效培養(yǎng)員工學(xué)習(xí)欲望的公司，成為行業(yè)龍頭的可能性比其他公司要高出30%。

怎樣才能培養(yǎng)團(tuán)隊成員的學(xué)習(xí)動力呢?“哈佛商業(yè)評論”網(wǎng)站上的一篇文章介紹了三種方法。

第一，獎勵持續(xù)性學(xué)習(xí)。

有效的激勵制度是讓員工做出改變的第一步。

不過，雖然很多管理者認(rèn)識到了學(xué)習(xí)的重要性，但他們還是更關(guān)心短期績效。

文章說，如果員工一直把注意力集中于怎樣在短期內(nèi)提高績效，就很難有時間學(xué)習(xí)。

有一項針對700多個公司的研究表明，這些公司的員工每周只有24分鐘的學(xué)習(xí)時間。

此外，獎勵求知并不只是表彰那些努力學(xué)習(xí)的人，創(chuàng)造一種培養(yǎng)批判性思維的氛圍也很重要。

如果想要團(tuán)隊有創(chuàng)新，企業(yè)就要鼓勵挑戰(zhàn)權(quán)威和直言不諱。

第二，給予有意義和建設(shè)性的反饋。

很多企業(yè)在管理時很看重積極反饋，這樣做會讓人感覺很好，但也容易讓人忽視負(fù)面反饋的價值。

當(dāng)人們忽視了自己的局限，就很難進(jìn)步.提高員工績效最好的辦法之一，就是直接告訴員工他們錯在哪里。

學(xué)習(xí)也是一樣，想要激發(fā)人們的求知欲，最好的辦法就是突出知識差距。

也就是說，讓人們意識到他們不知道的東西，尤其是當(dāng)那些差距讓他們覺得不舒服的時候。

第三，以身作則。

領(lǐng)導(dǎo)者的行為會對團(tuán)隊產(chǎn)生影響。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者的言行是員工學(xué)習(xí)的另一個驅(qū)動力。

如果想要培養(yǎng)團(tuán)隊的求知欲及學(xué)習(xí)積極性，就應(yīng)該以身作則。

如果想讓員工接受新鮮且有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，你就要先開始做這些事。

比如，學(xué)習(xí)一門新技能，自愿參與和你無關(guān)的工作，或者跳出舒適圈，進(jìn)行一些你并不擅長的項目。