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跨境業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的考核與激勵(lì)

KPI指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法。

按管理主題來(lái)劃分,績(jī)效管理可分為兩大類,一類是激勵(lì)型績(jī)效管理,側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性,比較適用于成長(zhǎng)期的企業(yè):另一類是管控型績(jī)效管理,側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為,比較適用于成熟期的企業(yè)。

但無(wú)論采用哪一種考核方式,其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績(jī)效。

目前,KPI仍然是約束那些不積極員工的有效工具。

比如,產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)本身是典型的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)和結(jié)果導(dǎo)向的職位。

做運(yùn)營(yíng)的人最怕的就是迷茫,忙忙碌碌,結(jié)果不知道做的工作有什么意義。

這個(gè)時(shí)候,如果回頭看看團(tuán)隊(duì)設(shè)定的KPI是什么,想想自己的工作對(duì)這個(gè)目標(biāo)的達(dá)成有什么作用,就不會(huì)迷茫了。

其實(shí)我們的每個(gè)產(chǎn)品也是在給用戶制定KPI,我們希望用戶完成什么樣的行為,然后才能獲得我們的反饋和獎(jiǎng)勵(lì)。

如果目標(biāo)制定得合理,用戶和員工一樣,肯定很樂(lè)意完成我們的期望行為,然后拿到一些物質(zhì)或者精神獎(jiǎng)勵(lì)。

1.設(shè)置 KPI的三個(gè)陷阱(1)提到KPI,就單純地看數(shù)字,像我們常聽(tīng)的一句話就是“數(shù)據(jù)是永遠(yuǎn)不會(huì)說(shuō)謊的”。

但其實(shí)數(shù)字是死的,人是活的。

一個(gè)數(shù)據(jù)給不同的人分析,結(jié)果就會(huì)不一樣。

比如,我們說(shuō)微信里的一篇文章很火,就要提到“10W+”的閱讀量,為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo),很多內(nèi)容運(yùn)營(yíng)人員就不斷地寫(xiě)段子,或者寫(xiě)“雞湯”標(biāo)題。

但是,這樣的方式不管是對(duì)公司的品牌還是對(duì)內(nèi)容價(jià)值都沒(méi)有太大的幫助。

同樣的道理,很多企業(yè)微博都喜歡發(fā)段子,為什么?因?yàn)槎巫幼钊菀妆晦D(zhuǎn)發(fā)和評(píng)論,KPI一下子就完成了,但這對(duì)企業(yè)有什么幫助呢?(2)設(shè)定KPI時(shí),只看短期見(jiàn)效快不快,卻損害了產(chǎn)品的長(zhǎng)期發(fā)展。

比如百度貼吧的商業(yè)化,本來(lái)作為一款社區(qū)產(chǎn)品,商業(yè)化的方式有很多,需要各方面的投入,所以為了盡快完成KPI,賣(mài)貼吧就成了最簡(jiǎn)單的一種變現(xiàn)方式。

魏則西事件出現(xiàn)后,被人們不斷抨擊,讓百度每年投入數(shù)十億打造出的品牌形象一落千丈。

(3)KPI的設(shè)定不符合團(tuán)隊(duì)的整體利益,導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)之間各自為政。

比如,有的公司在設(shè)計(jì)師的考核標(biāo)準(zhǔn)里,有一條是創(chuàng)新性。

所以設(shè)計(jì)師就在產(chǎn)品端做了大量的交互創(chuàng)新,改掉了同行業(yè)產(chǎn)品默認(rèn)的一些習(xí)慣。

但是創(chuàng)新有很大的風(fēng)險(xiǎn),一旦用戶不接受,就會(huì)造成潛在流失,所有的風(fēng)險(xiǎn)都要產(chǎn)品經(jīng)理去承擔(dān)。

所以,產(chǎn)品經(jīng)理一般不會(huì)同意這些創(chuàng)新,這就造成了雙方的沖突。

2.避開(kāi)陷阱的方法(1)設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)的人必須是真正懂業(yè)務(wù)的人。

如果公司設(shè)定的KPI太另類,那設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的人一定不懂業(yè)務(wù)。

比如有的老板會(huì)說(shuō)“我們也做個(gè)微信出來(lái)吧”,或者“咱也做粉絲經(jīng)濟(jì),先做個(gè)一百萬(wàn)的粉絲”。

我們要知道,一個(gè)好的考核標(biāo)準(zhǔn)必須要按照業(yè)務(wù)邏輯來(lái),每個(gè)數(shù)字指標(biāo)的背后,都要有完整的邏輯去支撐,可不是拍腦袋拍出來(lái)的。

(2)實(shí)現(xiàn)KPI的過(guò)程里,要有過(guò)程監(jiān)督和控制。

舉個(gè)用戶運(yùn)營(yíng)的例子,讓產(chǎn)品的用戶數(shù)字增長(zhǎng)很容易,但想讓背后的留存率和活躍指數(shù)增長(zhǎng)可就很難了。

如果留存率很低,或者用戶的質(zhì)量太差,和我們產(chǎn)品的目標(biāo)用戶不相符,那即使獲得用戶的成本再低、量再大都沒(méi)什么用。

(3)設(shè)定的KPI一定要讓團(tuán)隊(duì)之間的分工明確,但利益又是相互捆綁的。

我們要記住,一個(gè)完整的項(xiàng)目是由產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和技術(shù)三個(gè)方面共同推進(jìn)的,在這個(gè)過(guò)程里,明確的分工能激發(fā)不同員工的積極性。

但是為了防止小團(tuán)隊(duì)的利益損害整體的利益,KPI必須將各個(gè)職能通過(guò)一個(gè)共同的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。

否則就會(huì)出現(xiàn)上面的案例中產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計(jì)師之間的矛盾。

只要使用方法正確,KPI仍然是衡量目標(biāo)的好工具。

案例 10-16利用 KPI打造一支高效率低成本的銷售團(tuán)隊(duì)TalkLocal公司把在線服務(wù)轉(zhuǎn)化為實(shí)時(shí)對(duì)話形式,在幾分鐘內(nèi)就能搞定一筆業(yè)務(wù)。

這種創(chuàng)新,讓他們改變了家政行業(yè)的舊有格局,短時(shí)間內(nèi)異軍突起。

公司將銷售團(tuán)隊(duì)分為建設(shè)者和栽培者兩種類型,建設(shè)者創(chuàng)造流程規(guī)則、解決問(wèn)題;栽培者則擴(kuò)大服務(wù)(產(chǎn)品)的應(yīng)用效果,辛格指出,之前他們公司遇到的問(wèn)題就是招募的全都是“栽培者”類型的員工,導(dǎo)致沒(méi)有“建設(shè)者”類型的員工來(lái)解決公司內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略和資源的問(wèn)題,這樣的員工層次組成,給他們企業(yè)帶來(lái)了不小的麻煩。

他們從四個(gè)方面做出了改變,就把原來(lái)“栽培者”類型的銷售團(tuán)隊(duì)變成了一支“建設(shè)者”類型的銷售團(tuán)隊(duì)。

第一個(gè)改變是,取消基本工資,選擇百分之百傭金。

他們公司對(duì)原來(lái)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了裁員,到最后只留下了5個(gè)人。

對(duì)這5個(gè)人,取消了原來(lái)基本工資的制度,并且把銷售主管的級(jí)別調(diào)到了“高管級(jí)”。

辛格解釋說(shuō):薪水是激勵(lì)員工的最好手段,裁員留下來(lái)的薪金空間給漲薪提供了可能。

另外一個(gè)原因是,“巧婦難為無(wú)米之炊”,對(duì)于一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)也是一樣,如果沒(méi)有合適的工具和技術(shù),就很難做出超越他們勞動(dòng)力成本的成績(jī)。

所以就把省下來(lái)的錢(qián),給留下來(lái)的“巧婦”買(mǎi)米,不僅為銷售人員配備了一系列的營(yíng)銷軟件和培訓(xùn)材料,而且為他們提供了進(jìn)行研究、培訓(xùn)和試錯(cuò)的空間。

第二個(gè)改變是,縮小團(tuán)隊(duì)規(guī)模并減緩人員招聘。

隨著上面所說(shuō)的裁員并取消了基本工資制度的實(shí)施,在隨后的6個(gè)月時(shí)間里,他們僅僅招募了5個(gè)新人,只是把團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大到10個(gè)人而已。

那這么做又是為什么呢?從以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō),企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)集體培訓(xùn)的效果通常不好,并不能保證大多數(shù)人很好地理解和掌握公司新戰(zhàn)略,很容易把培訓(xùn)變成例行公事。

這樣直接導(dǎo)致員工生產(chǎn)力下降,進(jìn)而影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的水平。

所以,需要放緩招聘速度,讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都能獲得足夠的培訓(xùn)時(shí)間,這樣會(huì)收到事半功倍的效果。

第三個(gè)改變是,建立師徒“傳幫帶”的培訓(xùn)制度。

新入職的人員由公司出面為他們選擇一名資深員工建立師徒關(guān)系,這樣做可以避免上面已經(jīng)說(shuō)過(guò)的傳統(tǒng)培訓(xùn)的不足。

而且以!往新員工在剛開(kāi)始工作時(shí)有可能從“老油條”身上學(xué)到一些壞習(xí)慣,這不僅對(duì)新員工以后的發(fā)展不利,另外也會(huì)給公司高管帶來(lái)困惑,因?yàn)楫?dāng)問(wèn)題出現(xiàn)之后,高管很難分析出現(xiàn)這種情況的準(zhǔn)確原因。

而現(xiàn)在通過(guò)這種師徒制在工作中對(duì)新員工進(jìn)行一對(duì)一培訓(xùn),他們上手工作的時(shí)間被縮短了整整一周。

第四個(gè)改變是,盡量選擇合作的工作方式。

對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō),團(tuán)隊(duì)規(guī)模通常很小,每個(gè)銷售人員都可以參與實(shí)質(zhì)性的戰(zhàn)略會(huì)議,這樣做的好處是,可以讓新員工感覺(jué)到自己是決策的參與者而不僅僅是執(zhí)行者,對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度也變成了合作者的關(guān)系,這樣會(huì)很大程度地提高他們?cè)诠ぷ髦械姆e極性。

更重要的是,當(dāng)公司的決策想法是員工自己想出來(lái)的時(shí)候,也說(shuō)明了他們對(duì)公司的發(fā)展有過(guò)更深層次的思考。

TalkLocal公司采用了這種方法,在他們的銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模只有過(guò)去的1/3的情況下,平均銷售成績(jī)卻達(dá)到公司銷售最高峰時(shí)的一半以上,并且成績(jī)還在穩(wěn)步上升中,整個(gè)公司的效率比之前有了很大的提高。

與此同時(shí),他們?cè)诿總€(gè)銷售人員身上節(jié)省了92美元-這筆錢(qián)還可以投入其他項(xiàng)目中,或者與能夠提供附加價(jià)值的客戶人員進(jìn)行深度合作。

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