有家公司有一項(xiàng)制度:晚上加班，公司可以報(bào)銷打車費(fèi)，第二天還可以按1:1的時(shí)間調(diào)休。

這時(shí)候，就會(huì)有員工利用這個(gè)制度，下班后也不走，再磨蹭兩小時(shí)。

等蹭完打車費(fèi)，第二天早上還能遲兩小時(shí)到公司。

問(wèn)題是他們是服務(wù)型乙方，客戶九點(diǎn)就上班了，找他們的時(shí)候，總是找不到人。

你可能會(huì)說(shuō)，這是他們公司的制度設(shè)計(jì)有問(wèn)題。

的確，他們需要彌補(bǔ)制度上的漏洞。

比如，控制管理者批加班的額度，加班湊齊4小時(shí)以上才能調(diào)休等。

但即使這樣，制度也永遠(yuǎn)不可能做到百分百完美。

這個(gè)時(shí)候，在制度上面再花功夫，也解決不了問(wèn)題。

同時(shí)，這些問(wèn)題又沒(méi)有上升到價(jià)值觀的高度，若動(dòng)不動(dòng)就拿價(jià)值觀壓人，似乎也有點(diǎn)小題大做。

所以這個(gè)時(shí)候，文化建設(shè)就顯得特別重要了。

團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的公式:團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力=彼此信任度x目標(biāo)一致性x斗志團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，主要來(lái)自三個(gè)方面:因?yàn)槭菆F(tuán)隊(duì)合作，所以彼此要信任;而且大家要力往一處使，所以目標(biāo)方向要一致;最后，團(tuán)隊(duì)要有斗志。

那么，怎樣才能增加團(tuán)隊(duì)的信任度、目標(biāo)感和斗志呢?用三種團(tuán)建的方式，來(lái)做文化建設(shè)。

他們分別是:朋友的團(tuán)建、隊(duì)友的團(tuán)建和戰(zhàn)友的團(tuán)建。

不同的團(tuán)建解決的是不同維度的問(wèn)題。

1.朋友的團(tuán)建如果前3道題平均得分低于3分，那么你的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在還是處于公事公辦的狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)成員之間并沒(méi)有任何感情連接。

大家彼此不熟悉，就像齒輪之間少了潤(rùn)滑劑，經(jīng)常為了一些雞毛蒜皮的小事?tīng)?zhēng)吵。

下屬都要離職了，管理者往往是最后一個(gè)才知道。

大家要想干到一起，首先要能夠玩到一起。

這時(shí)候要用“朋友的團(tuán)建”來(lái)解決這類問(wèn)題。

至于是吃飯還是旅游，這不重要。

重要的是，通過(guò)活動(dòng)能不能增進(jìn)彼此的認(rèn)識(shí)，把散落的一個(gè)個(gè)員工站在是施。

最好的辦法，是從一個(gè)大部分成員都感興趣的活動(dòng)入手。

案例 10-14我第一次管理以程序員為主的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

他們年齡普遍小我十歲，我對(duì)他們確實(shí)不夠!熟悉，感覺(jué)和他們沒(méi)什么共同語(yǔ)言。

一次偶然的機(jī)會(huì)，我發(fā)現(xiàn)和他們聊起足球特別有共鳴.于是，我就給大家租好場(chǎng)地，買(mǎi)好隊(duì)服，組織足球隊(duì)活動(dòng)，每周五的六點(diǎn)到八點(diǎn)，踢一場(chǎng)球。

這件事我堅(jiān)持了三年，有一天我粗略算了一下，球隊(duì)成員的離職率，比平均水平低了接近一半。

更重要的是，很多人跟我成了無(wú)話不說(shuō)的朋友，大家遇到職場(chǎng)上的困惑，也愿意拿出來(lái)討論了。

除了這種日常的關(guān)系提升，還有一種稱為“人生地圖”的工具。

它可以快速呈現(xiàn)和了解彼此的過(guò)往，讓團(tuán)隊(duì)關(guān)系迅速升溫。

可以帶成員到一個(gè)安靜的場(chǎng)所，大家圍坐一圈，然后開(kāi)宗明義地告訴大家:今天我們來(lái)做一個(gè)分享“人生地圖”的游戲，幫助彼此之間增進(jìn)了解。

請(qǐng)每位同事，在一張橫著的A4紙上，沿著對(duì)折線，畫(huà)一條橫軸，從左到右代表從過(guò)去到現(xiàn)在的時(shí)間，然后把自己經(jīng)歷過(guò)的最重要的五件事情，按時(shí)間順序?qū)戇M(jìn)去。

帶給自己開(kāi)心、幸福的事，就在橫軸上方;讓自己遺憾、難過(guò)的事，就放在橫軸下方。

離橫軸越遠(yuǎn)，就代表這種情感越強(qiáng)烈。

每個(gè)人的分享時(shí)間大約為15分鐘，所以如果是個(gè)十來(lái)人的小團(tuán)隊(duì)，差不多要花三個(gè)小時(shí)的時(shí)間。

多準(zhǔn)備些零食，讓大家邊吃邊聊，放松心情。

通過(guò)這樣的長(zhǎng)談，能夠非常好地化解團(tuán)隊(duì)成員之間的誤解和敵意。

同時(shí)，能夠讓下屬意識(shí)到，他們的上級(jí)首先也是一個(gè)有血有肉的人，然后才是他們的領(lǐng)導(dǎo)。

在未來(lái)的工作中，大家之間的相處，比起上班就是公事公辦的狀態(tài)，是完全不一樣的。

有一位我非常尊敬的老板，就帶我們做過(guò)這個(gè)游戲。

以前我們總覺(jué)得她太過(guò)認(rèn)真了。

怎么這么嚴(yán)格，為什么老是針對(duì)我們的工作吹毛求疵?團(tuán)隊(duì)的氣氛，一度是比較緊張的。

但在分享中，她第一次和我們說(shuō)了，她經(jīng)歷過(guò)的一次生離死別。

她之所以現(xiàn)在這么認(rèn)真，是因?yàn)樗浅c幸自己從災(zāi)難中幸存下來(lái)。

所以，她發(fā)誓要珍惜余下所有的時(shí)光，對(duì)事情不能馬馬虎虎，糊弄過(guò)去。

這樣就讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)理解了她對(duì)工作的態(tài)度，化解了彼此之間的誤解。

2.隊(duì)友的團(tuán)建如果在剛才的測(cè)試?yán)镏虚g3道題的得分平均分低于3分，就需要“隊(duì)友的團(tuán)建”了。

“隊(duì)友”最大的特征就是，團(tuán)隊(duì)要有明確的使命、愿景。

之所以會(huì)出現(xiàn)上面的情況，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己工作的意義沒(méi)有感知。

大家只是重復(fù)手頭的工作而已，沒(méi)有把職業(yè)當(dāng)作事業(yè)。

作為管理者，是把你們工作的意義提煉出來(lái)，并且不斷宣講、觸達(dá)。

使命、愿景聽(tīng)起來(lái)很大，組織一次團(tuán)隊(duì)的討論，拉齊大家對(duì)這兩件事的認(rèn)知。

“使命”是利他的，你需要找到團(tuán)隊(duì)的服務(wù)對(duì)象，提煉出你為他們創(chuàng)造了什么價(jià)值?“愿景”是利己的，你的團(tuán)隊(duì)持續(xù)解決這些問(wèn)題之后，會(huì)變成一支怎樣的團(tuán)隊(duì)?比如，我之前提到的那支科技團(tuán)隊(duì)，他們?yōu)槠髽I(yè)的數(shù)據(jù)安全提供技術(shù)支持。

這是非常有意義的一件事，但是，管理者們從來(lái)沒(méi)有和團(tuán)隊(duì)溝通過(guò)。

大家感覺(jué)每天就是加不完的班、干不完的活兒。

于是，管理顧問(wèn)幫他們組織了一次工作坊，把大伙兒召集在一起，探索使命、愿景和目標(biāo)。

首先是使命，管理者向團(tuán)隊(duì)展示了多家企業(yè)數(shù)據(jù)中心落成的圖片，還請(qǐng)幾個(gè)客戶錄了視頻，向員工表達(dá)了自己的謝意。

有個(gè)客戶說(shuō)道，自己公司遇到過(guò)一次嚴(yán)重的數(shù)據(jù)安全事件,當(dāng)時(shí)感覺(jué)真的要傾家蕩產(chǎn)了，生死存亡之際，是你們公司的產(chǎn)品救了我們。

員工們這時(shí)候才意識(shí)到，原來(lái)我們幫助企業(yè)解決了這么復(fù)雜的數(shù)據(jù)安全問(wèn)題，我們真的為社會(huì)創(chuàng)造了價(jià)值，一下子覺(jué)得工作有意義多了。

然后一起探討，團(tuán)隊(duì)做到怎樣才算成功?大家第一次在一起暢想未來(lái)。

管理者提出，我們目前在全國(guó)范圍內(nèi)只是第三名，希望用三年的時(shí)間,成為這個(gè)領(lǐng)域第一名的企業(yè)。

這個(gè)愿景，團(tuán)隊(duì)成員也是第一次了解到，原來(lái)自己的公司這么厲害，原來(lái)自己有機(jī)會(huì)成為業(yè)內(nèi)第一企業(yè)的成員。

這對(duì)自己的職業(yè)生涯肯定是極大的加分。

工作坊雖然花了大家一整天的時(shí)間，但團(tuán)隊(duì)成員回去之后，精神狀態(tài)明顯得到了改善。

3.戰(zhàn)友的團(tuán)建“自測(cè)清單”的最后三道題，如果團(tuán)隊(duì)平均得分少于3分，說(shuō)明很多員工出現(xiàn)了工作疲勞，他們感覺(jué)日復(fù)一日地重復(fù)工作，這時(shí)就要做“戰(zhàn)友的團(tuán)建”了。

要把團(tuán)隊(duì)從隊(duì)友打造成患難與共的戰(zhàn)友，離不開(kāi)打大仗，因?yàn)樾枰粓?chǎng)場(chǎng)勝利，讓團(tuán)隊(duì)有新鮮感和成就感。

團(tuán)隊(duì)管理者要學(xué)會(huì)定義勝利，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)打勝仗的狀態(tài)。

如果只是把“成為第一”當(dāng)作勝利的標(biāo)志，在現(xiàn)實(shí)中是非常難的。

即使像中國(guó)女排這樣的冠軍球隊(duì)，也不可能次次奪冠。

郎平教練對(duì)于女排精神的詮釋就非常準(zhǔn)確:“女排的精神不只是贏得冠軍，而是有時(shí)候明知道不會(huì)贏，也竭盡全力。

”大環(huán)境不好的情況下，很多團(tuán)隊(duì)會(huì)面臨增長(zhǎng)乏力、經(jīng)營(yíng)虧損的挑戰(zhàn);在使命、愿景實(shí)現(xiàn)的路上，磕磕絆絆再常見(jiàn)不過(guò)了。

很多成員，就在這個(gè)時(shí)候掉隊(duì)了，非?？上?。

比如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手負(fù)增長(zhǎng)10個(gè)點(diǎn)，我們負(fù)增長(zhǎng)5個(gè)點(diǎn);去年我們團(tuán)隊(duì)虧損100萬(wàn)元，今年虧損10萬(wàn)元，這些都算勝利。

但是，這需要管理者去定義勝利，讓大家從不同角度看問(wèn)題，把士氣提起來(lái)。

案例 10-15我們?cè)?jīng)撤掉了一條老產(chǎn)品線。

從公司的角度來(lái)說(shuō)，這條線不賺錢(qián)，也不是戰(zhàn)略方向，!撤掉是必然的。

但是我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)，接近一半的業(yè)務(wù)來(lái)自這條線，業(yè)績(jī)一下子就等于被腰斬了。

我的上級(jí)第一時(shí)間告訴大家，他會(huì)怎么評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)今年的成功:所有數(shù)據(jù)中，把老產(chǎn)品基數(shù)扣掉,讓大家輕裝上陣。

在考核中,“打糧草”的結(jié)果關(guān)鍵績(jī)效指稱(Key Performance Indicator,KPI)占比下降，比如銷售額權(quán)重;“增肥力”的過(guò)程KPI占比上升，比如覆蓋客戶數(shù)、轉(zhuǎn)化率等，鼓勵(lì)我們做好基本功。

而且，每當(dāng)我們?nèi)〉昧送黄?，那位上?jí)就會(huì)寫(xiě)一封熱情洋溢的郵件，抄送給其他兄弟部門(mén)。

除了表?yè)P(yáng)我們的努力，他還會(huì)提到我們團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在遇到的轉(zhuǎn)型困難，需要什么樣的幫助，等等。

雖然每次公司級(jí)別的業(yè)績(jī)排名，我們都!是墊底兒，但是，團(tuán)隊(duì)的士氣，卻比以前順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候還要高漲。

因?yàn)榇蠹夷繕?biāo)明確，而且特別有成就感。

這就是重新定義勝利的重要性。

總結(jié)，在制度之外，要做好文化建設(shè)，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的情況，把“朋友的團(tuán)建”“隊(duì)友的團(tuán)建”以及“戰(zhàn)友的團(tuán)建”做到位，讓團(tuán)隊(duì)擁有真正的凝聚力和戰(zhàn)斗力。