專線公司的優(yōu)勢在于機(jī)動、靈活、簡單、低成本運(yùn)營,靠個人情感來維護(hù)客戶關(guān)系。

但隨著經(jīng)濟(jì)的變化及情感元素?zé)o可量化,行業(yè)中專線公司必將大面積被整合或淘汰。

然而,專線公司最終的定位以什么方式再呈現(xiàn)？針對專線公司的未來金鑰匙跨境跨境物流智能服務(wù)平臺整合下例數(shù)據(jù)（僅供參考）。

行業(yè)專線公司必將大面積被整合或淘汰 。

專線公司的規(guī)模大小不一,從幾部車到幾百部車不等。

目前市場混亂的主要原因在于集約性不強(qiáng)、資源散亂、總體運(yùn)力大于需求。

但從貨主的角度看,及時找到一個可信、成本可接受、運(yùn)作較好的貨運(yùn)公司并不容易。

真實(shí)的現(xiàn)狀：總體運(yùn)力過剩,但優(yōu)質(zhì)的運(yùn)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。

如果市場不能集中,就無法實(shí)現(xiàn)社會資源的有效利用、產(chǎn)生規(guī)模的集聚效應(yīng)、誠信體系的建立、以行業(yè)整體品質(zhì)與服務(wù)的提升來提升行業(yè)的話語權(quán)。

在目前的市場狀況下,直接談大面積的整合意義不大,因?yàn)槟切┝淤|(zhì)的線路無整合價值,只能淘汰出去。

將一些優(yōu)質(zhì)的專線公司在互信的基礎(chǔ)上聯(lián)合起來,通過較長時間的管理提升和融合,最后形成一個統(tǒng)一管理的實(shí)體。

故目前市場洗牌應(yīng)是首先要做的事。

洗牌之后,市場會逐步集中,新的優(yōu)質(zhì)運(yùn)力會進(jìn)入市場,只有行業(yè)的整體品質(zhì)提升,兼并與收購才有實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

目前已出現(xiàn)了很多專線整合模式,然而靠短期利益糾集聯(lián)盟不會生存太久。

在形式上的聯(lián)合,不能共同為一個目標(biāo)前行。

抱團(tuán)取暖是烏合之眾的行為,打破個人小飯碗。

目前的大部分專線聯(lián)盟存在如下問題： 。

從出發(fā)點(diǎn)考慮,只為追求短期利益,并無長遠(yuǎn)目標(biāo)；。

從管理能力考慮,將各原來不同的幫派整合成一個組織難度極大；。

從文化考慮,各專線公司都以家族或個人的強(qiáng)勢管理為主,各公司之間的文化融合度以及公司與職業(yè)經(jīng)理人的融合度都差距較大；。

從運(yùn)營的能力考慮,形成網(wǎng)絡(luò)需要對信息系統(tǒng)進(jìn)行較大的投資和標(biāo)準(zhǔn)化的管理,這是傳統(tǒng)的專線公司較抗拒的；。

從成本角度考慮,形成網(wǎng)絡(luò),是以零擔(dān)的多次分撥的方式來操作專線貨物,是以昂貴的成本來操作價格低廉的貨物,并且對網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)管也要投入較大的費(fèi)用；。

從利益分配的角度考慮,大家與小家的平衡、各環(huán)節(jié)間利益與責(zé)任的劃分都是個復(fù)雜的系統(tǒng)。

其它的因素,如資本的青睞度、客戶資源的把控等都存在很多的不確定性。

少數(shù)專線公司轉(zhuǎn)型成功 。

專線公司的優(yōu)勢在于機(jī)動、靈活,簡單,低成本運(yùn)營,相比大零擔(dān)公司的復(fù)雜的操作流程及官僚化的管理,會更能滿足客戶的需求。

參照零售業(yè)的例子,大百貨公司是近代的產(chǎn)物,網(wǎng)上購物更以成本和便捷性顛覆了舊有的商業(yè)體系,但無論整個行業(yè)如何天翻地覆,最有生命力的反而是那些社區(qū)的雜貨店、小賣部。

他們因緊貼顧客,以其靈活性、便捷性而使顧客忽略了價格上的差異。

專線公司同樣也會因此特點(diǎn)而在一些更小的細(xì)分市場中生存。