哪吒速運(yùn)寧波和金華兩個(gè)地區(qū)的轉(zhuǎn)運(yùn)中心被曝已陷入停擺；同時(shí),其全國的轉(zhuǎn)運(yùn)中心也并未正式起網(wǎng)。

倘若哪吒速運(yùn)起網(wǎng)失敗,則意味著此前已經(jīng)付了加盟費(fèi)和押金的加盟商,將成為最大的受害者。

原本指著平臺(tái)賺錢,現(xiàn)在自己的“全身家當(dāng)”卻打了“水漂”。

不論是未起網(wǎng)成功的哪吒速運(yùn),還是已經(jīng)起網(wǎng)成功的頭部快遞、快運(yùn)企業(yè),都存在加盟商與平臺(tái)之間的“矛盾”。

那么,加盟商和平臺(tái)為何“沖突”不斷？未來該如何維系長期穩(wěn)定的合作關(guān)系？。

1.快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷經(jīng)三個(gè)階段。

幾乎所有的加盟商,最初選擇加盟平臺(tái)的目的,就是為了給自己帶來利益。

加盟商與平臺(tái)之間本質(zhì)上是交易關(guān)系,交易的背后其實(shí)就是在博弈。

所以,平臺(tái)和加盟商總是會(huì)陷入博弈帶來的困境。

1.1 加盟1.0：依附關(guān)系,加盟商依附于網(wǎng)絡(luò)。

快運(yùn)起網(wǎng)之初,一方面,加盟商依賴平臺(tái)搭建的網(wǎng)絡(luò),使自己的資源得以變現(xiàn),并依托總部的各項(xiàng)紅利政策,實(shí)現(xiàn)收入和價(jià)值的增長。

另一方面,加盟商的體量較平臺(tái)比起來差距顯著,是典型的“賣方市場(chǎng)”。

平臺(tái)擁有一定的話語權(quán),所以加盟商需要依賴平臺(tái)的實(shí)力和品牌的影響力,為自己賺取利益。

當(dāng)然,對(duì)于平臺(tái)來說,也需要依賴加盟商的貨量來維持整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)營。

1.2 加盟2.0：交易關(guān)系,加盟商與平臺(tái)博弈成本最高。

隨著平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)搭建逐漸完善,規(guī)模不斷擴(kuò)大,此時(shí),平臺(tái)擁有了較強(qiáng)的話語權(quán)。

由于加盟商眾多,平臺(tái)對(duì)于單個(gè)加盟商的依賴程度會(huì)大大減輕,且各個(gè)加盟商的“質(zhì)量”參差不齊,平臺(tái)以業(yè)績要求對(duì)加盟商進(jìn)行壓力測(cè)試,淘汰一些業(yè)績差、質(zhì)量低的網(wǎng)點(diǎn)加盟商,留下業(yè)績好、質(zhì)量高的加盟商。

同時(shí),在此階段,加盟商的屬性也逐漸顯現(xiàn)出來,加盟商成為了平臺(tái)的客戶。

對(duì)于加盟商來說,此時(shí)市場(chǎng)中也有了更多的網(wǎng)絡(luò)可以選擇。

加盟商在各種壓力測(cè)試下,開始腳踩多條船,準(zhǔn)備各類“備胎”,因此加盟商倒戈的事情時(shí)有發(fā)生。

同時(shí),加盟商也將平臺(tái)視為可以買貨的對(duì)象,在滿足平臺(tái)所需要的指標(biāo)的同時(shí),也會(huì)選擇將多余的貨量賣給其他可以獲得更高收益的平臺(tái)。

因此,這一階段,加盟商和平臺(tái)互為交易關(guān)系,而交易的背后必然是利益博弈。

所以這一階段,可以說是加盟商和平臺(tái)博弈成本最高的階段。

1.3 加盟3.0：生態(tài)關(guān)系,降低博弈成本,追求全局最優(yōu)。

隨著網(wǎng)絡(luò)覆蓋面越來越廣,快運(yùn)加盟制也逐漸暴露出加盟商服務(wù)質(zhì)量低下、各自為政、總部管理方式不當(dāng)?shù)葐栴}引起的雙方合作不穩(wěn)定的問題。

單單從各自為政來說,物流行業(yè)的加盟與其他行業(yè)的加盟并不相同。

物流行業(yè)的加盟是“面”狀的,而一般加盟模式是“點(diǎn)”狀的,孤立的,不貫通的。

快運(yùn)加盟模式下所構(gòu)成的網(wǎng),是互相協(xié)同的；因此,當(dāng)加盟商服務(wù)質(zhì)量低下時(shí),會(huì)影響其他網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)量；但由于加盟商眾多,這種由于網(wǎng)點(diǎn)低質(zhì)量所造成的經(jīng)濟(jì)損失將由總部承擔(dān)。

如今,為了降低博弈成本,也為了更好地打造快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭力,增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的生存能力,提升終端客戶的體驗(yàn),各網(wǎng)點(diǎn)與網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)點(diǎn)與平臺(tái)之間形成了命運(yùn)共同體。

大家共同追求各自的利益最大化,因此網(wǎng)點(diǎn)與平臺(tái)之間的關(guān)系逐漸演變成生態(tài)鏈的關(guān)系。

網(wǎng)點(diǎn)不斷提升自身的服務(wù)質(zhì)量、平臺(tái)不斷優(yōu)化自己的管理手段,這些方式的轉(zhuǎn)變都互相促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了全網(wǎng)利益的最大化。

2.從博弈論的原理出發(fā),分析加盟商和平臺(tái)的利益博弈。

對(duì)于全網(wǎng)快運(yùn)總部和加盟商來說,加盟商和平臺(tái)是這場(chǎng)博弈中的參與者,因此在每一場(chǎng)博弈中會(huì)有策略、得失以及博弈平衡。

同時(shí),加盟商和平臺(tái)都是理性的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)個(gè)體,而且都追求自身利益的最大化。

2.1 隱性成本才是加盟商和平臺(tái)反復(fù)博弈的主要原因。

加盟快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)的主要目的還是為了追求利潤,因此,不論加盟商選擇哪個(gè)平臺(tái),除去衡量加盟該平臺(tái)所能夠帶來的利潤之外,還會(huì)需要盤算運(yùn)營起一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)所需要的成本。

除了房租、人工、車輛、油費(fèi),水電、開單物料等顯性成本之外,平臺(tái)加注在網(wǎng)點(diǎn)上的諸多隱形成本,也成為了加盟商不得不權(quán)衡的問題。

“以罰代管”是總部管理加盟商最簡單粗暴的手段。

貨量指標(biāo)罰款、KPI考核罰款、未及時(shí)交接件罰款、服務(wù)不規(guī)范罰款等,貫穿加盟網(wǎng)絡(luò)的管理全過程。

罰款,成為了平臺(tái)管控加盟網(wǎng)點(diǎn)的重要手段和重要收入來源,也成為了加盟商無法控制的隱性成本。

而這也是加盟商與平臺(tái)會(huì)反復(fù)博弈的主要因素。

2.2 加盟商與平臺(tái)的利益博弈是典型的“囚徒困境”。

加盟商和平臺(tái)的利益博弈是博弈論中典型的案例——囚徒困境。

當(dāng)加盟商和平臺(tái)一直保持合作關(guān)系,雙方都是有益的,但是一直保持良好的合作關(guān)系是比較困難的。

接下來,我們利用“囚徒困境”的經(jīng)典模型,來分析加盟商和平臺(tái)是如何博弈的。

如上表所示,假設(shè)在博弈中加盟商的已有收益為A,平臺(tái)的已有收益為B,當(dāng)加盟商在平臺(tái)激勵(lì)的情況下選擇積極合作,那么加盟商的收益為A+a,平臺(tái)的收益為B+b。

這種情況就是博弈結(jié)果中的最佳情況。

如果平臺(tái)選擇懲罰,加盟商選擇消極合作,那么平臺(tái)的收益就會(huì)下降為B+h,加盟商的收益就下降為A+g。

這種情況就是博弈中最差的情況。

如果平臺(tái)在選擇激勵(lì)的情況下,加盟商選擇消極合作,那么這時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生不必要的成本X；如果B+b>B+f-X,那么總部應(yīng)該選擇繼續(xù)激勵(lì),如果B+b<B+f-X,那么總部應(yīng)該選擇懲罰,這種情況是利于加盟商的情況。

如果平臺(tái)在選擇罰款的情況下加盟商積極合作,加盟商就會(huì)產(chǎn)生不必要的損失Y,那么此時(shí)平臺(tái)的收益會(huì)上升為B+d,加盟商的收益會(huì)下降為A+c-Y,這種情況是利于平臺(tái)的情況。

一般情況下,平臺(tái)的罰款機(jī)制會(huì)在一定程度上抑制加盟商的消極怠工,但是這種懲罰機(jī)制對(duì)于加盟商和平臺(tái)的長期發(fā)展關(guān)系來說是不利的,還會(huì)有可能激化雙方之間的矛盾。

因此,為了實(shí)現(xiàn)雙方的利益最大化,平臺(tái)應(yīng)該避免采用過多的懲罰措施,同時(shí)在平臺(tái)選擇激勵(lì)措施時(shí),加盟商也應(yīng)該選擇積極合作。

3.全網(wǎng)快運(yùn)平臺(tái)和加盟商該如何降低博弈成本,維持合作的穩(wěn)定性？。

疫情影響下,平臺(tái)如果還是是沿用以前的“以罰代管”這種管理方式,必然會(huì)導(dǎo)致加盟商們反彈。

因?yàn)榧用松瘫旧碓谝咔橄陆?jīng)營壓力就非常大,因此小單元的崩盤,也會(huì)引發(fā)連鎖反應(yīng),導(dǎo)致整個(gè)平臺(tái)的品牌影響力急劇下滑。

所以,平臺(tái)需要盡快調(diào)整自己,把管控型的管理模式變成賦能模式,給予加盟商更多的支持。

3.1 平臺(tái)角度：“頭腦聰明的同時(shí),四肢也要發(fā)達(dá)”,資源需要向加盟商傾斜。

1）資源投入的邊際收益：加盟商>平臺(tái)。

發(fā)展前期,其實(shí)雙方的主要矛盾,在于時(shí)效、貨物破損等問題。

因此,快運(yùn)企業(yè)為了解決這些問題,采用上自動(dòng)化分揀線、運(yùn)力自有化等一系列手段,來提升自身的運(yùn)營效率和管理效率。

這個(gè)時(shí)期,平臺(tái)自身的資源投入,能夠帶來較高的收益。

從目前來看,不論是安能、百世還是其他的快運(yùn)企業(yè),它們?cè)诟删€和分撥上的效率已經(jīng)很高了；但是,眾多的“枝干”加盟商的發(fā)展腳步卻跟不上總部,加盟商還是維持著低效、低質(zhì)運(yùn)營的狀態(tài)。

此時(shí),快運(yùn)企業(yè)如果繼續(xù)加大自身的資源投入,那么,其所獲得得邊際收益是遞減。

也就是說,當(dāng)自己已經(jīng)吃得比較飽了的時(shí)候,再繼續(xù)吃下去,所帶來得效用是逐漸降低的。

所以,快運(yùn)企業(yè)需要將目光轉(zhuǎn)向加盟商。

這時(shí)候?qū)用松踢M(jìn)行資源投入,所帶來的邊際收益是逐漸上升的。

例如推出加盟商培訓(xùn)計(jì)劃,指導(dǎo)加盟商如何科學(xué)地管理車隊(duì)、人員,如何降低服務(wù)成本,以及為加盟商投入自動(dòng)分揀線等等。