越來越多有著長期愿景的公司引入首席戰(zhàn)略官（CSO,Chief Strategy Officer）,并將其作為關(guān)鍵的戰(zhàn)略角色。

但對(duì)于如何發(fā)揮CSO的作用,公司很容易陷入誤區(qū),缺乏明確的角色定義。

理論上講,CSO應(yīng)該專注于公司的未來而非短期業(yè)績,應(yīng)該為公司提供獨(dú)立的視角而不受到具體職能的影響,也就是說,CSO負(fù)責(zé)推動(dòng)公司的長期戰(zhàn)略,讓公司走在變革的前面而非總是在應(yīng)變。

CSO應(yīng)當(dāng)與CEO及其他高管進(jìn)行艱難而必要的合作,以便公司能為未來做出正確的重大抉擇。

重新定義CSOCSO（首席戰(zhàn)略官）這個(gè)角色只有幾十年的歷史,但正變得越來越受歡迎,大小公司都在繼續(xù)增加CSO的職位。

CEO的日常工作通常側(cè)重于短期業(yè)績,而CSO從理論上講專注于企業(yè)未來。

與首席財(cái)務(wù)官、首席營銷官或首席信息官等其他高管不同,CSO可為公司提供獨(dú)立的視角。

然而,這個(gè)角色的潛力并未被充分發(fā)掘。

普華永道思略特對(duì)全球187名CSO進(jìn)行了廣泛調(diào)查,發(fā)現(xiàn)只有25%的受訪者認(rèn)為自己在為公司創(chuàng)造價(jià)值方面“非常成功”。

在管理雜志《Strategy+Business（商業(yè)與策略）》的企業(yè)戰(zhàn)略研究中,65%的高管認(rèn)為他們的公司沒有成功的戰(zhàn)略。

CSO怎么了?遺憾的是,擁有出色CSO的公司似乎只占少數(shù)。

對(duì)于其余公司,這個(gè)職位存在的原因及其職責(zé)之間存在巨大差距。

調(diào)查發(fā)現(xiàn),65%的CSO認(rèn)為他們需要優(yōu)先考慮的事項(xiàng)不明晰。

一家跨國制造公司的戰(zhàn)略主管表示：“公司需要一名CSO,卻不太清楚需要的原因,所以CSO就需要在工作中摸索這個(gè)角色究竟要做什么。

”。

一位高管稱CSO為“首席其他一切的官”。

的確,許多CSO忙于處理并購、企業(yè)重組、董事會(huì)議程、外部情報(bào),或者各種不大適合由他們?nèi)ネ苿?dòng)實(shí)現(xiàn)的公司層面的方案。

雪上加霜的是,CSO的角色經(jīng)常與其他高管職位重疊,比如企業(yè)發(fā)展官、首席增長官、首席數(shù)字官和首席創(chuàng)新官,這會(huì)讓人對(duì)誰負(fù)責(zé)推動(dòng)長期戰(zhàn)略產(chǎn)生困惑。

大多數(shù)公司通過企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃來制定戰(zhàn)略。

一家跨國消費(fèi)品公司的CSO表示：“我們的戰(zhàn)略規(guī)劃過程目前過于詳細(xì),因此引發(fā)了爭論和討論。

而這些爭論和討論并不關(guān)注那些能夠增加價(jià)值的高層次概念。

”這是一個(gè)普遍存在的問題：只有26%的CSO完全同意,公司的戰(zhàn)略計(jì)劃清楚說明了“將如何競爭,以及如何成功”。

CSO報(bào)告稱,高層團(tuán)隊(duì)花在討論運(yùn)營問題和短期財(cái)務(wù)業(yè)績上的時(shí)間明顯多于討論重要戰(zhàn)略問題的時(shí)間。

近一半（47%）的CSO預(yù)計(jì)其所在行業(yè)在未來5年將受到嚴(yán)重影響,68%的CSO承認(rèn)他們需要“走在前面,推動(dòng)變革,而非對(duì)變革做出反應(yīng)”。

許多CSO對(duì)未能系統(tǒng)地參與企業(yè)戰(zhàn)略討論表示了失望。

在我們的調(diào)查中,只有28%的CSO完全同意他們與其他高管在會(huì)議桌上擁有同等席位,近一半的CSO每月與CEO會(huì)面討論企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)間不超過兩次。

也許CSO需要更主動(dòng)地展示自身可為公司增加的價(jià)值,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不應(yīng)再把CSO看作“應(yīng)需天才”——總在公司有需要時(shí)提供回應(yīng)性建議的角色。

釋放CSO全部潛力的三種方式我們比較了為企業(yè)成功創(chuàng)造了價(jià)值的和不那么成功的CSO的調(diào)查結(jié)果,總結(jié)出了三條建議,以確保CSO的設(shè)立可推動(dòng)企業(yè)成功。

1,把企業(yè)戰(zhàn)略放在執(zhí)行議程的首位。

優(yōu)先考慮戰(zhàn)略可讓公司做出影響未來的重大決策、獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

CEO需確保讓CSO與執(zhí)行團(tuán)隊(duì)合作,共同解決公司的基本戰(zhàn)略問題。

CSO可以使用兩種強(qiáng)大的工具來擴(kuò)展高層團(tuán)隊(duì)的思維,使其超越“此時(shí)此地”的思維局限。

第一種工具是一起想象,如果一個(gè)新的競爭者進(jìn)入這個(gè)行業(yè),它會(huì)做什么：它會(huì)創(chuàng)造什么價(jià)值？提供怎樣的客戶體驗(yàn)？使用什么技術(shù)？高層團(tuán)隊(duì)會(huì)因此獲得對(duì)其可能想要使用的類似技術(shù)和流程的新見解,以及對(duì)如何利用自身優(yōu)勢來戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的新看法。

第二種工具是對(duì)他們自己的公司進(jìn)行“一致性測試”。

這需要提出關(guān)于價(jià)值定位、能力系統(tǒng)、產(chǎn)品和服務(wù)組合如何互相配合的問題。

例如：你是否在對(duì)你的價(jià)值定位真正重要的領(lǐng)域投資？你能清楚表達(dá)出3到6種可實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值定位的能力嗎？你規(guī)定了這些能力如何在系統(tǒng)中協(xié)同工作嗎？你的大多數(shù)或所有產(chǎn)品和服務(wù)都符合該能力系統(tǒng)嗎？你的績效管理體系、其他激勵(lì)措施和KPI,以及你的實(shí)踐是否強(qiáng)化了這一點(diǎn)？你是否了解如何在新的或意想不到的領(lǐng)域利用這些能力？企業(yè)中的每個(gè)人都明白公司的與眾不同之處嗎？。

CSO應(yīng)建立讓公司為戰(zhàn)略負(fù)責(zé)的機(jī)制。

例如,通過企業(yè)關(guān)鍵管理人員來獲得公司面臨的關(guān)鍵問題的訊息,并通過明確的指標(biāo),來幫助衡量問題進(jìn)展。

2,讓戰(zhàn)略規(guī)劃過程更有效。

許多戰(zhàn)略過程過于注重短期到中期的職能和業(yè)務(wù)問題,忽視了重要的利益相關(guān)者、不能對(duì)高度動(dòng)態(tài)的商業(yè)環(huán)境作出反應(yīng),且過于官僚化和繁瑣。

為了避免這些困境,并作出真正戰(zhàn)略性的戰(zhàn)略規(guī)劃,CSO應(yīng)致力于以下工作：。

分離戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算流程,然后重新鏈接起來。

確保戰(zhàn)略計(jì)劃融入預(yù)算過程,但不受其支配。

將戰(zhàn)略規(guī)劃過程的范圍聚焦在需要回答的幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略問題上,而非進(jìn)行全面、自下而上的規(guī)劃。

提高信息資源輸入,以囊括更廣泛的外部利益相關(guān)者——不僅是客戶,還有行業(yè)合作伙伴、技術(shù)智庫和其他相關(guān)者。

持續(xù)監(jiān)控商業(yè)環(huán)境——包括社交媒體數(shù)據(jù)——尋找商業(yè)機(jī)會(huì)和潛在破壞的早期跡象。

提高參與度,讓戰(zhàn)略規(guī)劃成為一種體驗(yàn)。

利用講故事、研討會(huì)、“虛擬現(xiàn)實(shí)透視化”會(huì)議、社交平臺(tái)、戰(zhàn)略模擬和其他工具來創(chuàng)建對(duì)話,將戰(zhàn)略展示轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)、吸引人的形式,從而為好想法帶來生命。

通過考量公司在解決關(guān)鍵戰(zhàn)略問題上的進(jìn)展,讓公司負(fù)起責(zé)任。

每年保持一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題不變,并定期檢查,例如關(guān)于戰(zhàn)略的年度員工調(diào)查。

3,明確CSO的角色及優(yōu)先事項(xiàng)。

毫無疑問,公司應(yīng)期望CSO來塑造公司的戰(zhàn)略方向,并確保所有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的重大決策都符合該戰(zhàn)略議程。

CSO會(huì)發(fā)現(xiàn),推動(dòng)公司戰(zhàn)略議程的方式多種多樣,在考慮公司需求和文化的基礎(chǔ)上,了解這些方法并與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)公開討論哪種方式是正確的。

這些方法可能包括扮演以下角色：。

講真話的人——提供關(guān)于商業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中存在的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的客觀見解。

挑戰(zhàn)者——不斷鞭策企業(yè),提出領(lǐng)導(dǎo)者可能不會(huì)考慮的想法。

變革推動(dòng)者——通過幫助設(shè)計(jì)和實(shí)施大型轉(zhuǎn)型項(xiàng)目,支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

優(yōu)勢守護(hù)者——識(shí)別、保護(hù)和促進(jìn)有助于區(qū)分所在企業(yè)的關(guān)鍵能力。

推動(dòng)者——提供指導(dǎo),并促進(jìn)事業(yè)部或各部門的戰(zhàn)略思考。

外包供應(yīng)商——為人們完成工作,幫助他們解決最大的問題。

高管團(tuán)隊(duì)知道,公司的未來有賴于做出正確的重大選擇。

但大多數(shù)高管團(tuán)隊(duì)也痛苦地意識(shí)到,公司的治理、管理結(jié)構(gòu)和文化并不利于進(jìn)行艱難的討論,而這正是進(jìn)行正確的大賭注所必需的。

身為CEO這邊的獨(dú)立的圈內(nèi)人,CSO面臨的挑戰(zhàn)正是這一點(diǎn)。

過去,企業(yè)可能會(huì)讓CSO去做許多其他事情——考慮到許多CSO所擁有的廣泛技能,這是可理解的——但現(xiàn)在,是時(shí)候讓CSO專注于戰(zhàn)略的基本問題以及企業(yè)的關(guān)鍵機(jī)遇了。