最先受到?jīng)_擊的不是美國(guó)本土電商巨擘亞馬遜,而是線下的隱形王者——美國(guó)的 1 元店。

和國(guó)內(nèi)不同,Dollar general（達(dá)樂(lè)集團(tuán)）和 Dollar tree（美元樹）是美國(guó)最著名的兩家 1 元店,都位列世界財(cái)富 500 強(qiáng)。

前者成立于 1939 年,1968 年就已經(jīng)上市,如今市值 272.24 億美元。

后者晚了近 50 年,成立于 1986 年,1995 年上市,如今市值 276.59 億美元。

很長(zhǎng)一段時(shí)間,亞馬遜被視為 Temu 沖擊美國(guó)市場(chǎng)最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,但如果你留意到中美兩國(guó)差異化的市場(chǎng)情況,想法或許會(huì)發(fā)生改變。

在美國(guó),線下實(shí)體店仍然統(tǒng)治著零售業(yè)。

近期,亞馬遜 CEO 安迪·賈西接受對(duì)話時(shí),首次談到和中國(guó)同行競(jìng)爭(zhēng)的話題,他提到一個(gè)被不少人忽略的關(guān)鍵點(diǎn)：亞馬遜只占全球份額 1%,美國(guó) 80% 零售在線下,美國(guó)之外是 85%。

而在龐大的美國(guó)線下消費(fèi)市場(chǎng)中,1 元店是一個(gè)歷史悠久的零售業(yè)態(tài),它在二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)時(shí)代開始騰飛,在 2008 年金融危機(jī)后,又展現(xiàn)了旺盛的生命力,迎來(lái)了發(fā)展的“黃金十年”。

早在 2016 年,美國(guó)就有 3 萬(wàn)家線下 1 元店。

截至目前,僅達(dá)樂(lè)和美元樹,就分別擁有 19503 家、16090 家線下門店。

在 Temu 進(jìn)入美國(guó)前,它們是更早瞄準(zhǔn)美國(guó)下沉市場(chǎng),挖掘美國(guó)“窮人經(jīng)濟(jì)”的零售商,美國(guó)零售聯(lián)合會(huì)發(fā)布的《2023 年美國(guó)零售商百?gòu)?qiáng)榜》顯示,依據(jù) 2022 年銷售額排名,Dollar general 和 Dollar tree 以 378.7 億美元、279.1 億美元的成績(jī)位居第 17 和 20 名。

換言之,和拼多多早年在國(guó)內(nèi)的情況不同,美國(guó)下沉市場(chǎng)并非“一片空白”。

與其說(shuō)亞馬遜和 Temu 是強(qiáng)勁的對(duì)手,不如說(shuō) Temu 要率先迎戰(zhàn)的是達(dá)樂(lè)和美元樹。

據(jù) Earnest Analytics 的數(shù)據(jù)顯示,截至上個(gè)月,Temu 已經(jīng)占據(jù)美國(guó)折扣零售類別約 17% 的市場(chǎng)份額,雖然仍低于達(dá)樂(lè)和美元樹,但達(dá)樂(lè)的市場(chǎng)份額從今年 1 月份的 57% 跌至 11 月份的 43%,下降 14 個(gè)百分點(diǎn)；美元樹的市場(chǎng)份額則從 32% 跌至 28%,下降 4 個(gè)百分點(diǎn)。

今年達(dá)樂(lè)的股價(jià)跌幅為 50%,美元樹則跌了 24%。

Earnest Analytics 營(yíng)銷主管 Michel Maloof 將這一原因歸納為“Temu 的消費(fèi)品和家庭用品的價(jià)格較低,這給實(shí)體折扣店帶來(lái)了更大的威脅”。

美國(guó)下沉市場(chǎng)原本固化的線下競(jìng)爭(zhēng)格局,會(huì)被 Temu 以線上電商的方式,重塑一遍嗎？。

今年 2 月,Temu 亮相 “美國(guó)春晚” 超級(jí)碗,打出了 “像億萬(wàn)富翁一樣網(wǎng)購(gòu)” 的廣告語(yǔ)掘金美國(guó)的 “下沉市場(chǎng)”。

短期內(nèi),Temu 很難打開美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的市場(chǎng),不少商家對(duì)此心知肚明。

?。

一位從事汽配品類的工廠型商家告訴《電商在線》,Temu 目前主打的都是一些低價(jià)商品,它的邏輯是薄利多銷,一些工廠型的商家因此賺到了錢。

“但這是針對(duì) ‘走量’ 的品類而言的,比如一些快消品,玩具、日用品等。

像我們的品類不走量,商品價(jià)格帶在 25—100 美金,就不會(huì)考慮入駐 Temu。

客戶的需求量本身是有限的,就要更關(guān)注利潤(rùn)率。

” 而另一位在 Temu 上銷售小夜燈的貿(mào)易型商家則表示,自己最初選品的邏輯就是三點(diǎn)：貨值低、體積小、重量輕。

商家為什么優(yōu)先提供低價(jià)走量的貨品？實(shí)際上也是跟著平臺(tái)的用戶畫像在走。

Temu 現(xiàn)如今的用戶群體更偏中低端人群,也就是和美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)群體完全區(qū)隔開的下沉人群。

黑五期間,Temu 直接給出了 90% off 的折扣?今年摩根士丹利發(fā)布的一份研究報(bào)告,就曾描述過(guò) Temu 的用戶畫像：62% 女性、38% 男性。

年收入 5 萬(wàn)美元以下占比 55%。

分析師甚至直接點(diǎn)出,北美市場(chǎng)受到 Temu 沖擊最大的,是線下 1 元店,而不是亞馬遜。

“亞馬遜的人群質(zhì)量較高,商品、服務(wù)和 Temu 的差異化較大。

而 1 元店的品類和 Temu 高度重合,人群重合度也高,從收入結(jié)構(gòu)圖看,dollar tree、DG 的用戶質(zhì)量,比 Temu 還要差一些,這意味著后者很容易覆蓋前者的用戶群體。

”?。

爭(zhēng)奪同一個(gè)消費(fèi)群體,往往是構(gòu)成商業(yè)競(jìng)爭(zhēng),最本質(zhì)的原因。

印證這一點(diǎn)的另一證據(jù)則是,達(dá)樂(lè)集團(tuán)的首席執(zhí)行官托德·瓦索斯在 2017 年接受 《華爾街日?qǐng)?bào)》對(duì)話時(shí),也曾描述過(guò) 1 元店的核心客戶：女性,雙收入家庭,每年稅前收入 4 萬(wàn)美元；就業(yè)很穩(wěn)定,但工資增長(zhǎng)起伏不定；今年,她的可支配收入約為 2%,也就是每年 800 美元；她對(duì)價(jià)格變化非常敏感；她可能擁有一部智能手機(jī)；她可能沒(méi)有 Amazon Prime。

不難發(fā)現(xiàn),1 元店高管們對(duì)核心用戶的描述,幾乎和 Temu 的用戶畫像完全重合。

下沉市場(chǎng)是塊金餑餑,在美國(guó),它還有很高的挖掘價(jià)值。

過(guò)去幾年,在 “中產(chǎn)階級(jí)縮水,美國(guó)人越來(lái)越窮” 的背景下,美國(guó)的幾個(gè) 1 元店品牌混的如魚得水。

Pew Research 的數(shù)據(jù)顯示,從 1971 年到 2015 年,美國(guó)中等收入者所占總收入份額從 61% 降至 50%。

1983 年,富人的財(cái)富是中等收入家庭的 3 倍,到 2013 年,這一數(shù)字變成了 7 倍。

而根據(jù)人口普查局的數(shù)據(jù),到 2021 年底,至少有 3800 萬(wàn)美國(guó)人生活在貧困中,這一數(shù)字占總?cè)丝诘?11.6%。

?一位定居美國(guó)新澤西州的居民告訴我們,“正是因?yàn)槊绹?guó)的貧富差距非常大。

Temu 針對(duì)下沉市場(chǎng)做生意,仍然有機(jī)會(huì)。

美元樹在美國(guó)雖然發(fā)展很久了,但畢竟是線下,如果有更方便的購(gòu)買方式,線上就能買到便宜的東西,并且品類更多,那這部分人群的購(gòu)物習(xí)慣可能也會(huì)被慢慢改變。

能用幾美金就買上好幾件商品,這種新奇的體驗(yàn)感,對(duì)美國(guó)人還是有吸引力的。

”?。

整合中國(guó)供應(yīng)鏈,牢牢攥住議價(jià)權(quán)。

我們?cè)榻B過(guò),Temu 采用的是全托管模式、買手審核制度。

商家只需要在通過(guò)選品后備貨進(jìn)倉(cāng)庫(kù),而之后的平臺(tái)內(nèi)定價(jià)以及履約過(guò)程則由 Temu 負(fù)責(zé),商家更像是 “供貨商”。

其中,在選品層面,決定商品能否成功上架售賣的是買手,平臺(tái)對(duì)于商品會(huì)有質(zhì)量等方面要求,如果出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題,會(huì)對(duì)商家進(jìn)行罰款處理。

要和達(dá)樂(lè)、美元樹等老牌 1 元店競(jìng)爭(zhēng),核心要看供應(yīng)鏈整合能力和物流配套。

以美元樹為例,美元樹的財(cái)報(bào)顯示,其 60% 左右的商品來(lái)自國(guó)內(nèi),另外 40% 來(lái)自進(jìn)口。

國(guó)內(nèi)的商品一部分是與工廠直接合作,另一部分是品牌的尾貨,價(jià)格都可以控制在非常低的水平。

進(jìn)口商品的供應(yīng)商則主要來(lái)自中國(guó)、墨西哥、越南,典型的勞動(dòng)力密集國(guó)家,價(jià)格低廉,成本也能得到很好的控制。

此外,在物流層面,美元樹在美國(guó)擁有 15 個(gè)配送中心,在加拿大也有兩個(gè)配送中心,這讓它 95% 的商品都可以通過(guò)配送中心送到 16000 家門店。

?。

相較而言,Temu 最大的倚仗,是背靠中國(guó)制造、中國(guó)的供應(yīng)鏈。

?。

這一套玩法,早已在另一出海的跨境電商平臺(tái) Shein 身上驗(yàn)證過(guò)。

Shein 快速發(fā)展背后,有數(shù)百家中國(guó)工廠隨時(shí)待命,它憑借 “柔性供應(yīng)鏈” ,將打樣到生產(chǎn)的流程壓縮到 7 天。

Temu 同樣對(duì)供應(yīng)商要求頗多,且對(duì)價(jià)格的考核更為嚴(yán)苛,對(duì)工廠型商家更為友好。

前文所述在 Temu 上銷售小夜燈的商家告訴我們,自己是個(gè)人賣家,因?yàn)槿刖州^早,所以挖掘到了 Temu 平臺(tái)的紅利。

這類商家的思路是自己選品,找到比亞馬遜等平臺(tái)價(jià)格更低的貨品,通過(guò)在國(guó)內(nèi) 1688 等平臺(tái)上進(jìn)貨,供給 Temu。

從 2 月初至今,這位商家靠著這份副業(yè),每月可以賺到 5000—6000 元。

但她告訴記者,現(xiàn)在這樣的思路很難行得通了。

?“我做的早,當(dāng)時(shí)平臺(tái)上品類少,價(jià)格也好做,沒(méi)那么多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

但現(xiàn)在平臺(tái)上的品類越來(lái)越齊全,很多工廠型的商家進(jìn)入,他們更有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì),就能拿到更多流量。

買手也會(huì)持續(xù)去監(jiān)測(cè) 1688 這些平臺(tái),看到更好的價(jià)格,就來(lái)催促你降價(jià)。

”她還解釋,早期 Temu 是會(huì)承擔(dān)物流費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)等費(fèi)用的,商家相對(duì)省心,但現(xiàn)在,以物流費(fèi)為例,“商家要自己支付一半了。

” 在她看來(lái),現(xiàn)階段的 Temu 已經(jīng)不適合貿(mào)易型商家進(jìn)入,大工廠的機(jī)會(huì)會(huì)更多些。

然而,從另一個(gè)側(cè)面也可以看出,這意味著 Temu 的供應(yīng)商,目前來(lái)看是充沛的。

?一位在亞馬遜經(jīng)營(yíng)家具配件類目、客單價(jià)在 20 美金左右的商家也印證了這一點(diǎn)。

“今年黑五,亞馬遜首次把預(yù)熱時(shí)間拉長(zhǎng)到了十多天,但從旺季的持續(xù)時(shí)間來(lái)看,反而縮短了。

往年 11 月中旬到 12 月中下旬,我們能感受到明顯的流量增長(zhǎng),但今年是從 11 月下旬開始到 12 月初。

我們的單量同比減少了 30% 左右,利潤(rùn)下降了約 10%。

”這位商家透露,計(jì)劃明年年初嘗試做 Temu。

“我們知道它卷,但打不過(guò)只能加入,不少身邊朋友都是邊罵邊做。

”?。

在亞馬遜的商家很多都是中國(guó)商家,如果 Temu 能將這部分商家都變成自己的供應(yīng)商,那么和達(dá)樂(lè)、美元樹等線下 1 元店的競(jìng)爭(zhēng),至少不會(huì)受制于供給的限制,通過(guò)供應(yīng)商的不斷淘汰輪換,也能掌握更優(yōu)勢(shì)的價(jià)格。

?。

這實(shí)際上也是美元樹早期的盈利秘訣之一。

在商品品牌的選擇上,美元樹每種商品只會(huì)選擇 1—3 個(gè)品牌采購(gòu),大規(guī)模和穩(wěn)定的采購(gòu)政策讓美元樹對(duì)供應(yīng)商具備極強(qiáng)的議價(jià)能力,同時(shí),美元樹不簽訂長(zhǎng)期合同,它持續(xù)尋找要價(jià)更低的供貨商,通過(guò)比價(jià)壓價(jià)不斷提高對(duì)上游的議價(jià)能力。

2019 年美元樹財(cái)報(bào)顯示,美元樹的供應(yīng)商之中,沒(méi)有一家占比超過(guò) 10％。

Temu 的低價(jià)生意并不好做。

通過(guò)壓榨供應(yīng)鏈來(lái)不斷卷價(jià)格的方式,能長(zhǎng)久嗎？。

理想狀態(tài)下,Temu 最簡(jiǎn)便的方式,就是挖亞馬遜上的中國(guó)商家,也的確有不少商家開始同時(shí)做亞馬遜和 Temu。

有商家告訴《電商在線》,現(xiàn)在中國(guó)出海的跨境“四小龍”,也就是 Temu、Shein、tiktok、速賣通,其實(shí)都在爭(zhēng)奪商家。

但是商家選擇平臺(tái)的思路其實(shí)是不同的。

“有自有供應(yīng)鏈、品類有特色的,比如服飾品類,肯定優(yōu)先考慮 Shein；品類特別抓眼球,可以激發(fā)用戶需求感的,會(huì)考慮內(nèi)容型的 tiktok；但如果沒(méi)有工廠,品類又沒(méi)特色,那么考量的標(biāo)準(zhǔn)就是看哪個(gè)新平臺(tái)的流量最多。

Temu 和亞馬遜都屬于貨架式電商,如果不屬于前面幾類,亞馬遜的商家可能還是會(huì)選擇自己最熟悉的經(jīng)營(yíng)方式。

比如和 tiktok 相比,Temu 不需要花精力去做內(nèi)容。

”但多位商家都表示,最終看的無(wú)非就是銷量、利潤(rùn)、流量。

Temu 以“低價(jià)”為尖刀打開市場(chǎng),在草莽期,這是最快獲取流量的方式,思路其實(shí)很清晰。

但正如不少商家向記者表示擔(dān)憂：“有多少商家能經(jīng)得起這樣‘卷’？”。

實(shí)際上,很難說(shuō) Temu 策略是完全正確。

但至少,還是能看出它在試圖規(guī)避一些雷點(diǎn)。

在 Temu 之前,美國(guó)人創(chuàng)辦的 Wish 曾被冠上“美版拼多多”的稱號(hào)。

這家 2010 年 6 月成立的老牌電商,曾和亞馬遜、eBay、速賣通一起被列為全球四大購(gòu)物網(wǎng)站。

它也有過(guò)和 Temu、Shein 相似的經(jīng)歷——去年以來(lái),從全球下載量來(lái)看,Temu、Shein 相繼超過(guò)亞馬遜。

而早在 2018 年,Wish 也曾成為全球下載量最大的電商 APP,安裝量達(dá) 1.6 億次,超過(guò)亞馬遜。

“低價(jià)”策略讓 Wish 受到了消費(fèi)者的歡迎。

但平臺(tái)頻頻發(fā)生的產(chǎn)品問(wèn)題,則最終遭到官方抵制。

2021年,在其最大的市場(chǎng)歐洲,Wish 被法國(guó)政府勒令下架。

這一事件的緣起是法國(guó)競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)和反欺詐總局發(fā)現(xiàn)其抽調(diào) Wish 平臺(tái)的商品中絕大部分都不符合標(biāo)準(zhǔn)。

在給予整改后,法國(guó)政府對(duì) Wish 的回應(yīng)和行動(dòng)并不滿意,便要求搜索引擎和應(yīng)用商店“封殺”Wish。

Wish 采取傳統(tǒng)的平臺(tái)模式,在 Wish 開設(shè)店鋪、上傳商品都不需要費(fèi)用,而僅僅是收取成交額傭金,Wish 借此大幅降低商家入駐運(yùn)營(yíng)的門檻,但也讓商家生態(tài)魚龍混雜。

拼多多出海,沒(méi)有選擇國(guó)內(nèi)的平臺(tái)模式,而是讓 Temu 采取全托管,無(wú)疑是吸取了 Wish 的教訓(xùn)。

通過(guò)商家供貨、平臺(tái)賣貨的方式,平臺(tái)可以通過(guò)品控,至少可以對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有一定把關(guān)。

但這并不代表,Temu 不需要面臨這些問(wèn)題。

在微博、小紅書等社交平臺(tái)上,不少用戶都吐槽過(guò) Temu 的產(chǎn)品質(zhì)量,他們甚至為此發(fā)明了一句口號(hào)：“希望 Temu 不要再往地球扔垃圾了”。

一位 Temu 的用戶分享,“買了一雙毛毛拖鞋,寄到當(dāng)天穿上,不到幾個(gè)小時(shí)就開線了”“買了一個(gè)電子手表打算監(jiān)測(cè)睡眠,不到一周就壞了”“鞋子甚至給我寄了兩只左腳的”……而對(duì)此,商家則向我們表示,這是因?yàn)闃O度的壓價(jià),讓商家只能“一分價(jià)錢一分貨”。

此外,美國(guó)和中國(guó)相比,對(duì)商標(biāo)、專利等更為看重,侵權(quán)也是一個(gè)潛在的地雷。

今年以來(lái),就有多起針對(duì) Temu 商家的訴訟發(fā)生,甚至 Shein 和 Temu 平臺(tái)之間也是互相訴訟不斷。

對(duì)于 Temu 來(lái)說(shuō),前景是美好的,通過(guò)整合供應(yīng)鏈,它未必沒(méi)有和達(dá)樂(lè)、美元樹等老牌零售商一爭(zhēng)的實(shí)力,美國(guó)的下沉市場(chǎng)也同樣是一個(gè)蘊(yùn)含潛力的賽道。

但如何高效地整合供應(yīng)鏈,提升管理能力非常關(guān)鍵。

而在這一點(diǎn)上,已經(jīng)在美國(guó)運(yùn)行數(shù)十年之久的美國(guó) 1 元店們,有著嫻熟的經(jīng)營(yíng)模式和老道的經(jīng)驗(yàn),來(lái)對(duì)抗年輕外來(lái)的平臺(tái),依然會(huì)有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。

原文始發(fā)于微信公眾號(hào)（白鯨出海）：Temu,圍剿美國(guó)1元店。