最先受到沖擊的不是美國本土電商巨擘亞馬遜,而是線下的隱形王者——美國的 1 元店。

和國內不同,Dollar general（達樂集團）和 Dollar tree（美元樹）是美國最著名的兩家 1 元店,都位列世界財富 500 強。

前者成立于 1939 年,1968 年就已經上市,如今市值 272.24 億美元。

后者晚了近 50 年,成立于 1986 年,1995 年上市,如今市值 276.59 億美元。

很長一段時間,亞馬遜被視為 Temu 沖擊美國市場最直接的競爭對手,但如果你留意到中美兩國差異化的市場情況,想法或許會發(fā)生改變。

在美國,線下實體店仍然統(tǒng)治著零售業(yè)。

近期,亞馬遜 CEO 安迪·賈西接受對話時,首次談到和中國同行競爭的話題,他提到一個被不少人忽略的關鍵點：亞馬遜只占全球份額 1%,美國 80% 零售在線下,美國之外是 85%。

而在龐大的美國線下消費市場中,1 元店是一個歷史悠久的零售業(yè)態(tài),它在二戰(zhàn)后經濟時代開始騰飛,在 2008 年金融危機后,又展現了旺盛的生命力,迎來了發(fā)展的“黃金十年”。

早在 2016 年,美國就有 3 萬家線下 1 元店。

截至目前,僅達樂和美元樹,就分別擁有 19503 家、16090 家線下門店。

在 Temu 進入美國前,它們是更早瞄準美國下沉市場,挖掘美國“窮人經濟”的零售商,美國零售聯合會發(fā)布的《2023 年美國零售商百強榜》顯示,依據 2022 年銷售額排名,Dollar general 和 Dollar tree 以 378.7 億美元、279.1 億美元的成績位居第 17 和 20 名。

換言之,和拼多多早年在國內的情況不同,美國下沉市場并非“一片空白”。

與其說亞馬遜和 Temu 是強勁的對手,不如說 Temu 要率先迎戰(zhàn)的是達樂和美元樹。

據 Earnest Analytics 的數據顯示,截至上個月,Temu 已經占據美國折扣零售類別約 17% 的市場份額,雖然仍低于達樂和美元樹,但達樂的市場份額從今年 1 月份的 57% 跌至 11 月份的 43%,下降 14 個百分點；美元樹的市場份額則從 32% 跌至 28%,下降 4 個百分點。

今年達樂的股價跌幅為 50%,美元樹則跌了 24%。

Earnest Analytics 營銷主管 Michel Maloof 將這一原因歸納為“Temu 的消費品和家庭用品的價格較低,這給實體折扣店帶來了更大的威脅”。

美國下沉市場原本固化的線下競爭格局,會被 Temu 以線上電商的方式,重塑一遍嗎？。

今年 2 月,Temu 亮相 “美國春晚” 超級碗,打出了 “像億萬富翁一樣網購” 的廣告語掘金美國的 “下沉市場”。

短期內,Temu 很難打開美國中產階級的市場,不少商家對此心知肚明。

?。

一位從事汽配品類的工廠型商家告訴《電商在線》,Temu 目前主打的都是一些低價商品,它的邏輯是薄利多銷,一些工廠型的商家因此賺到了錢。

“但這是針對 ‘走量’ 的品類而言的,比如一些快消品,玩具、日用品等。

像我們的品類不走量,商品價格帶在 25—100 美金,就不會考慮入駐 Temu。

客戶的需求量本身是有限的,就要更關注利潤率。

” 而另一位在 Temu 上銷售小夜燈的貿易型商家則表示,自己最初選品的邏輯就是三點：貨值低、體積小、重量輕。

商家為什么優(yōu)先提供低價走量的貨品？實際上也是跟著平臺的用戶畫像在走。

Temu 現如今的用戶群體更偏中低端人群,也就是和美國中產階級群體完全區(qū)隔開的下沉人群。

黑五期間,Temu 直接給出了 90% off 的折扣?今年摩根士丹利發(fā)布的一份研究報告,就曾描述過 Temu 的用戶畫像：62% 女性、38% 男性。

年收入 5 萬美元以下占比 55%。

分析師甚至直接點出,北美市場受到 Temu 沖擊最大的,是線下 1 元店,而不是亞馬遜。

“亞馬遜的人群質量較高,商品、服務和 Temu 的差異化較大。

而 1 元店的品類和 Temu 高度重合,人群重合度也高,從收入結構圖看,dollar tree、DG 的用戶質量,比 Temu 還要差一些,這意味著后者很容易覆蓋前者的用戶群體。

”?。

爭奪同一個消費群體,往往是構成商業(yè)競爭,最本質的原因。

印證這一點的另一證據則是,達樂集團的首席執(zhí)行官托德·瓦索斯在 2017 年接受 《華爾街日報》對話時,也曾描述過 1 元店的核心客戶：女性,雙收入家庭,每年稅前收入 4 萬美元；就業(yè)很穩(wěn)定,但工資增長起伏不定；今年,她的可支配收入約為 2%,也就是每年 800 美元；她對價格變化非常敏感；她可能擁有一部智能手機；她可能沒有 Amazon Prime。

不難發(fā)現,1 元店高管們對核心用戶的描述,幾乎和 Temu 的用戶畫像完全重合。

下沉市場是塊金餑餑,在美國,它還有很高的挖掘價值。

過去幾年,在 “中產階級縮水,美國人越來越窮” 的背景下,美國的幾個 1 元店品牌混的如魚得水。

Pew Research 的數據顯示,從 1971 年到 2015 年,美國中等收入者所占總收入份額從 61% 降至 50%。

1983 年,富人的財富是中等收入家庭的 3 倍,到 2013 年,這一數字變成了 7 倍。

而根據人口普查局的數據,到 2021 年底,至少有 3800 萬美國人生活在貧困中,這一數字占總人口的 11.6%。

?一位定居美國新澤西州的居民告訴我們,“正是因為美國的貧富差距非常大。

Temu 針對下沉市場做生意,仍然有機會。

美元樹在美國雖然發(fā)展很久了,但畢竟是線下,如果有更方便的購買方式,線上就能買到便宜的東西,并且品類更多,那這部分人群的購物習慣可能也會被慢慢改變。

能用幾美金就買上好幾件商品,這種新奇的體驗感,對美國人還是有吸引力的。

”?。

整合中國供應鏈,牢牢攥住議價權。

我們曾介紹過,Temu 采用的是全托管模式、買手審核制度。

商家只需要在通過選品后備貨進倉庫,而之后的平臺內定價以及履約過程則由 Temu 負責,商家更像是 “供貨商”。

其中,在選品層面,決定商品能否成功上架售賣的是買手,平臺對于商品會有質量等方面要求,如果出現質量問題,會對商家進行罰款處理。

要和達樂、美元樹等老牌 1 元店競爭,核心要看供應鏈整合能力和物流配套。

以美元樹為例,美元樹的財報顯示,其 60% 左右的商品來自國內,另外 40% 來自進口。

國內的商品一部分是與工廠直接合作,另一部分是品牌的尾貨,價格都可以控制在非常低的水平。

進口商品的供應商則主要來自中國、墨西哥、越南,典型的勞動力密集國家,價格低廉,成本也能得到很好的控制。

此外,在物流層面,美元樹在美國擁有 15 個配送中心,在加拿大也有兩個配送中心,這讓它 95% 的商品都可以通過配送中心送到 16000 家門店。

?。

相較而言,Temu 最大的倚仗,是背靠中國制造、中國的供應鏈。

?。

這一套玩法,早已在另一出海的跨境電商平臺 Shein 身上驗證過。

Shein 快速發(fā)展背后,有數百家中國工廠隨時待命,它憑借 “柔性供應鏈” ,將打樣到生產的流程壓縮到 7 天。

Temu 同樣對供應商要求頗多,且對價格的考核更為嚴苛,對工廠型商家更為友好。

前文所述在 Temu 上銷售小夜燈的商家告訴我們,自己是個人賣家,因為入局較早,所以挖掘到了 Temu 平臺的紅利。

這類商家的思路是自己選品,找到比亞馬遜等平臺價格更低的貨品,通過在國內 1688 等平臺上進貨,供給 Temu。

從 2 月初至今,這位商家靠著這份副業(yè),每月可以賺到 5000—6000 元。

但她告訴記者,現在這樣的思路很難行得通了。

?“我做的早,當時平臺上品類少,價格也好做,沒那么多競爭對手。

但現在平臺上的品類越來越齊全,很多工廠型的商家進入,他們更有價格上的優(yōu)勢,就能拿到更多流量。

買手也會持續(xù)去監(jiān)測 1688 這些平臺,看到更好的價格,就來催促你降價。

”她還解釋,早期 Temu 是會承擔物流費、倉儲費等費用的,商家相對省心,但現在,以物流費為例,“商家要自己支付一半了。

” 在她看來,現階段的 Temu 已經不適合貿易型商家進入,大工廠的機會會更多些。

然而,從另一個側面也可以看出,這意味著 Temu 的供應商,目前來看是充沛的。

?一位在亞馬遜經營家具配件類目、客單價在 20 美金左右的商家也印證了這一點。

“今年黑五,亞馬遜首次把預熱時間拉長到了十多天,但從旺季的持續(xù)時間來看,反而縮短了。

往年 11 月中旬到 12 月中下旬,我們能感受到明顯的流量增長,但今年是從 11 月下旬開始到 12 月初。

我們的單量同比減少了 30% 左右,利潤下降了約 10%。

”這位商家透露,計劃明年年初嘗試做 Temu。

“我們知道它卷,但打不過只能加入,不少身邊朋友都是邊罵邊做。

”?。

在亞馬遜的商家很多都是中國商家,如果 Temu 能將這部分商家都變成自己的供應商,那么和達樂、美元樹等線下 1 元店的競爭,至少不會受制于供給的限制,通過供應商的不斷淘汰輪換,也能掌握更優(yōu)勢的價格。

?。

這實際上也是美元樹早期的盈利秘訣之一。

在商品品牌的選擇上,美元樹每種商品只會選擇 1—3 個品牌采購,大規(guī)模和穩(wěn)定的采購政策讓美元樹對供應商具備極強的議價能力,同時,美元樹不簽訂長期合同,它持續(xù)尋找要價更低的供貨商,通過比價壓價不斷提高對上游的議價能力。

2019 年美元樹財報顯示,美元樹的供應商之中,沒有一家占比超過 10％。

Temu 的低價生意并不好做。

通過壓榨供應鏈來不斷卷價格的方式,能長久嗎？。

理想狀態(tài)下,Temu 最簡便的方式,就是挖亞馬遜上的中國商家,也的確有不少商家開始同時做亞馬遜和 Temu。

有商家告訴《電商在線》,現在中國出海的跨境“四小龍”,也就是 Temu、Shein、tiktok、速賣通,其實都在爭奪商家。

但是商家選擇平臺的思路其實是不同的。

“有自有供應鏈、品類有特色的,比如服飾品類,肯定優(yōu)先考慮 Shein；品類特別抓眼球,可以激發(fā)用戶需求感的,會考慮內容型的 tiktok；但如果沒有工廠,品類又沒特色,那么考量的標準就是看哪個新平臺的流量最多。

Temu 和亞馬遜都屬于貨架式電商,如果不屬于前面幾類,亞馬遜的商家可能還是會選擇自己最熟悉的經營方式。

比如和 tiktok 相比,Temu 不需要花精力去做內容。

”但多位商家都表示,最終看的無非就是銷量、利潤、流量。

Temu 以“低價”為尖刀打開市場,在草莽期,這是最快獲取流量的方式,思路其實很清晰。

但正如不少商家向記者表示擔憂：“有多少商家能經得起這樣‘卷’？”。

實際上,很難說 Temu 策略是完全正確。

但至少,還是能看出它在試圖規(guī)避一些雷點。

在 Temu 之前,美國人創(chuàng)辦的 Wish 曾被冠上“美版拼多多”的稱號。

這家 2010 年 6 月成立的老牌電商,曾和亞馬遜、eBay、速賣通一起被列為全球四大購物網站。

它也有過和 Temu、Shein 相似的經歷——去年以來,從全球下載量來看,Temu、Shein 相繼超過亞馬遜。

而早在 2018 年,Wish 也曾成為全球下載量最大的電商 APP,安裝量達 1.6 億次,超過亞馬遜。

“低價”策略讓 Wish 受到了消費者的歡迎。

但平臺頻頻發(fā)生的產品問題,則最終遭到官方抵制。

2021年,在其最大的市場歐洲,Wish 被法國政府勒令下架。

這一事件的緣起是法國競爭、消費和反欺詐總局發(fā)現其抽調 Wish 平臺的商品中絕大部分都不符合標準。

在給予整改后,法國政府對 Wish 的回應和行動并不滿意,便要求搜索引擎和應用商店“封殺”Wish。

Wish 采取傳統(tǒng)的平臺模式,在 Wish 開設店鋪、上傳商品都不需要費用,而僅僅是收取成交額傭金,Wish 借此大幅降低商家入駐運營的門檻,但也讓商家生態(tài)魚龍混雜。

拼多多出海,沒有選擇國內的平臺模式,而是讓 Temu 采取全托管,無疑是吸取了 Wish 的教訓。

通過商家供貨、平臺賣貨的方式,平臺可以通過品控,至少可以對產品質量有一定把關。

但這并不代表,Temu 不需要面臨這些問題。

在微博、小紅書等社交平臺上,不少用戶都吐槽過 Temu 的產品質量,他們甚至為此發(fā)明了一句口號：“希望 Temu 不要再往地球扔垃圾了”。

一位 Temu 的用戶分享,“買了一雙毛毛拖鞋,寄到當天穿上,不到幾個小時就開線了”“買了一個電子手表打算監(jiān)測睡眠,不到一周就壞了”“鞋子甚至給我寄了兩只左腳的”……而對此,商家則向我們表示,這是因為極度的壓價,讓商家只能“一分價錢一分貨”。

此外,美國和中國相比,對商標、專利等更為看重,侵權也是一個潛在的地雷。

今年以來,就有多起針對 Temu 商家的訴訟發(fā)生,甚至 Shein 和 Temu 平臺之間也是互相訴訟不斷。

對于 Temu 來說,前景是美好的,通過整合供應鏈,它未必沒有和達樂、美元樹等老牌零售商一爭的實力,美國的下沉市場也同樣是一個蘊含潛力的賽道。

但如何高效地整合供應鏈,提升管理能力非常關鍵。

而在這一點上,已經在美國運行數十年之久的美國 1 元店們,有著嫻熟的經營模式和老道的經驗,來對抗年輕外來的平臺,依然會有強大的優(yōu)勢。

原文始發(fā)于微信公眾號（白鯨出海）：Temu,圍剿美國1元店。