第一步,把各種渠道中所有與存在競爭關(guān)系的產(chǎn)品全都搜集起來,再逐個進行篩選,去確認這款產(chǎn)品是否能成為的競品,進而生成一個競品列表。

接著就可以依照這個列表每天觀察競爭對手的動作,并且以此制定自己的攻防措施,以真正達到“知已知彼,百戰(zhàn)不殆”的效果。

第二步,在確定了大致的競爭對手產(chǎn)品清單之后,還要對這些競爭對手進行能力的分級。

首先要了解競爭對手的實力水平。

比如它是不是大品牌？當對方是一個很大的品牌時,還有多少市場機會？生產(chǎn)這款產(chǎn)品時,這個品牌的性質(zhì)是什么？是自己研發(fā)產(chǎn)品,還是由供應(yīng)商來提供產(chǎn)品？如果由自己進行研發(fā),是否開發(fā)了全新的獨門技術(shù)？如果由供應(yīng)商來研發(fā),是否壟斷了這個供應(yīng)商的產(chǎn)品？如果并沒有采取壟斷的措施,又是否可以嘗試向供應(yīng)商進行詢價,并且把產(chǎn)品做得更有特色一點,爭取搶到更多市場份額？這些問題都可以去調(diào)查清楚。

第三步,需要去考察競爭對手的核心數(shù)據(jù)。

首先要考察的就是競爭對手Review 的基數(shù)。

如果已經(jīng)有了上千條的 Review,而的產(chǎn)品目前還沒有多少,這時如果的產(chǎn)品不具備特殊的競爭力的話,和對方競爭就會變成一件非常困難的事情。

接著要考察的是競爭對手的增長速度,也就是每天的銷量以及排名的變化。

如果這項競品是具有新功能、新技術(shù)的,就要考量這項技術(shù)是不是處于行業(yè)頂尖、大多數(shù)公司都無法達到的水平。

當竟品已經(jīng)達到這樣的高度時,再去做相似的產(chǎn)品其實是很難的。

第四步,則需要從產(chǎn)品維度上再看一遍,對自己的產(chǎn)品再次進行權(quán)衡。

經(jīng)過了以上三步中的對競爭對手的考察以后,要倒回來,思考自己的產(chǎn)品是否有能力與競爭對手們抗衡,又是否擁有能夠?qū)Ω偁帉κ謽?gòu)成“威脅”的核心競爭力。

如果在產(chǎn)品技術(shù)、Review 以及新的產(chǎn)品組合方式上都能夠搶占一定的市場份額的話,的產(chǎn)品就可以進入市場,并且通過運營對產(chǎn)品進行進一步的提升。

而如果競爭對手的競爭力已經(jīng)非常強,或許就需要引入一些新的技術(shù)以撼動對方的地位,或者考慮放棄這場爭奪而重新選擇進入別的市場。

在對“敵我雙方”的產(chǎn)品都進行了透徹的分析以后,還需要比較自己和競爭對手的公司層級。

他們是創(chuàng)業(yè)公司還是老牌公司？未來的發(fā)展趨勢如何？再就是對比雙方的資金實力。

對方的注冊資本是多少？融資能力如何？團隊規(guī)模有多大？這些信息都可以通過網(wǎng)絡(luò)來檢索,或者通過對方的合作對象來了解對方目前的發(fā)展情況。

除此之外還可以去了解對方的供應(yīng)商的水平。

因為供應(yīng)商是在整個運營過程中無法割舍的一個強大的后盾,一個優(yōu)秀的跨境電商公司離不開一個優(yōu)秀的供應(yīng)商。

供應(yīng)商是否具備低于市場成本提供產(chǎn)品的能力？是否擁有大量的生產(chǎn)線以滿足生產(chǎn)需求？是否具備獨立研發(fā)的能力？有沒有高保密機制？可以通過這些問題來仔細地研究對方的供應(yīng)商,并且自己找到相應(yīng)的供應(yīng)商來達到競爭對手的水平。

這一點在整個競爭對手分析過程中也相當重要。