國內快遞國際化拓展的著眼點和落腳點在哪里?一是“距離上由近及遠進行拓展”，先在新加坡、日韓等國家和地區(qū)開辟線路試水業(yè)務，待經營穩(wěn)定后逐步拓展到北美、歐洲;二是“跟隨國內原有主要商業(yè)類客戶的國際快遞需求進行擴張”，這可以有效減小業(yè)務開展初期的營收壓力;三是“密切把握新機遇和新趨勢”，市場需求是快遞業(yè)務發(fā)展的風向標，海淘業(yè)務就引導快遞企業(yè)有意識地拓展了歐美地區(qū)的進口服務。

另外就是并購，網絡拓展速度的重要性、優(yōu)質標的企業(yè)的稀缺性都會刺激國內快遞企業(yè)積極進行海外并購。

自1998年以來，F(xiàn)edEx累計并購超過16家公司，UPS 累計并購40多家公司。

標的企業(yè)網絡與業(yè)務拓展戰(zhàn)略的契合性、企業(yè)規(guī)模、運營質量、股權結構的簡單程度以及對出售股權的開放程度等，是企業(yè)在進行海外并購時更需要關注的因素。

國內快遞國際化的風險規(guī)避如下。

(1)遵紀守法。

每個區(qū)域市場，行業(yè)監(jiān)管對品牌、資金、技術、管理等都有市場準入門檻，規(guī)避當?shù)胤珊驼唢L險是第一位。

國際快遞被DUFT巨頭控制著，但這些企業(yè)也在國際化上吃過苦頭。

例如，由于中國法律和相關政策起初并不允許外資企業(yè)在中國經營快遞業(yè)務，幾大公司進入中國后的很長時間內都要借助與中國企業(yè)的合作來開展業(yè)務，以國際航空快遞為主要切入點，十分循規(guī)蹈矩。

事實上，歐美等國家和地區(qū)的法律法規(guī)在細節(jié)規(guī)范和執(zhí)行力度上更為嚴格。

比如，2009年，DHL 就曾由于向伊朗、蘇丹和敘利亞三國進行非法運輸違反了美國禁運條例，被罰款940萬美元;2012年，UPS等14家企業(yè)，由于在2002-2007年間運行價格聯(lián)盟、操縱貨運價格，被歐盟罰款1.69億歐元;2013年年底，由于涉嫌配送走私香煙，紐約市起訴FedEx，索賠5200萬美元巨款;2015年，法國監(jiān)管競爭管理局對包括DHL在內的20家物流公司開出67億歐元的巨額罰單……因違規(guī)經營被罰，此類事例不勝枚舉。

近年，中國企業(yè)在海外遭遇訴訟和罰款的新聞已屢見不鮮，其中很重要的一個原因就是企業(yè)對當?shù)胤煞ㄒ?guī)不熟悉，不知道很多在中國本十合法合理的行為在一些國家是違法的。

這方面勢必要加強“探路”，提前制定相關措施，做好應訴的萬全準備。

(2)戒急用忍。

無論企業(yè)實力如何，國際化欲速則不達，要穩(wěn)步謹慎開拓國際網絡。

DHL 于2009年全資收購全一快遞等三家公司，以拓展該項中國國內業(yè)務，在整合失敗反復虧損后，低售退出內地快遞市場;TNT 也曾收購華宇快運，以復制其在歐洲的陸運優(yōu)勢，然而也折戟敗北。

看準了市場，更需要做好一個很長的前期準備。

從輕車熟路的中國內地出發(fā)，遠赴人生地不熟的海外開展業(yè)務，這對中國快遞企業(yè)絕非一樁簡單的事。

業(yè)內有太多的前車之轍，跨國之路貴在穩(wěn)健，初期可按借船過河的合作形式，或先點后面的分步拓展。

例如，UPS 進入中國之初，首先與中外運、海航等企業(yè)合作。

(3)因地制宜。

企業(yè)管理水土不服是國際化的流行通病。

如 2012年，13名 UPS 公司的員工，利用公司系統(tǒng)的“兩次稱重取小額重量”的漏洞，里應外合，侵占運費近千萬元之巨;在公開披露的DHL管理全一快遞的危機中，“飛單”成為首當其沖的問題，即業(yè)務員串通私攬訂單。

作為本身在管理上還有待進步的中國快遞企業(yè)來說，一旦在海外運作，就要面對管理技術和理念，學習國際企業(yè)的管理方法，招攬本土人才，加強對當?shù)貒橐约笆袌龊拖M者的了解，制定本地化的市場和運營策略。

縱觀DUFT幾大國際快遞的發(fā)展歷程，在中國有其成功之處，也有一些失算的地方，這些都是中國快遞海外征途中應該注意的。

依托跨境電商，國際快遞仍處在爆發(fā)階段，不同的業(yè)務區(qū)段、不同的口岸流程，綜合性全球一體化快遞凸顯了自己的優(yōu)勢，通用性、平臺性、一站式，洲際運輸獨具優(yōu)勢，他們的業(yè)務結構和管理體系仍是中長期參考。