在團(tuán)隊(duì)搭建初期，運(yùn)營者需要從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚撸@時管理思維的搭建就成為工作重心之一。

本質(zhì)上來講，管理屬于每個人都能夠使用的“杠桿”。

在日常生活和工作中，每個人都可以使用各種各樣的“杠桿”來解決問題，比如在買房時，購房者會去銀行貸款來購買房產(chǎn)，這時銀行提供的貸款服務(wù)就屬于“杠桿”。

在管理上，管理者可以通過提高薪水來招聘合適的人才，這些人才幫助公司解決了業(yè)務(wù)問題，因此管理也屬于“杠桿”。

管理者的職責(zé)較為多元化，可以分為選人、調(diào)配、管理、培養(yǎng)四個部分。

電商運(yùn)營領(lǐng)域有一句話叫“三分運(yùn)營，七分選品”，管理領(lǐng)域同樣如此，與其選擇一個不對口的人慢慢培養(yǎng)，不如在最初篩選時就努力挑選適合自身團(tuán)隊(duì)的人才。

那么，在選人時，管理者如何評判一個人是否可以勝任一個崗位呢?答案是“一看格局，二看成長性，三看能力”。

一看格局，格局指的是每個人對事物的認(rèn)知，它是一個人“三觀”(人生觀、世界觀、價值觀)的體現(xiàn)。

舉個例子，對銷售這個職位而言，“用心服務(wù)顧客自然會有回報”的格局就比“想方設(shè)法將產(chǎn)品推銷給顧客”的格局要大。

對新興的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而言也是如此，以電商運(yùn)營職位為例，“提升產(chǎn)品質(zhì)量，將優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品通過運(yùn)營手段銷售給顧客”的格局就比“產(chǎn)品不重要，靠刷單把銷量提上去”的格局要大。

對一個候選人格局的判斷非常簡單，管理者只需要問問候選人對應(yīng)聘職位的觀點(diǎn)與看法即可。

比如，“你認(rèn)為電商運(yùn)營的核心要素是什么”或“你是怎么看待運(yùn)營這個職位的”，這些問題并不屬于對職業(yè)技能的考量，而是對自身業(yè)務(wù)定位的考量，雖然格局大的人不一定能力更強(qiáng)，但是一定擁有更高的“天花板”，而對一個強(qiáng)調(diào)成長性的團(tuán)隊(duì)而言，長期的“天花板”比短期的能力更重要。

不打磨產(chǎn)品的電商團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)成不了國內(nèi)電商行業(yè)的翹楚，純靠營銷和宣傳而不好好提升服務(wù)的餐飲公司也永遠(yuǎn)無法獲得顧客的信賴。

二看成長性，雖然管理者可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員成長，但是每個人的成長速度是不一樣的，因此面試官或招聘者在篩選時要對候選人的成長性進(jìn)行考量。

成長性可以理解為一個人的成長速度與成長能力，比如長輩夸某個孩子“懂事、成熟、有獨(dú)立思考的能力”，這就是成長性的體現(xiàn)。

對于候選人成長性的評判，管理者可以根據(jù)其校園經(jīng)歷或職業(yè)履歷來進(jìn)行。

如果候選人是一名應(yīng)屆畢業(yè)生，那么管理者就可以根據(jù)其在學(xué)校的各種經(jīng)歷來判斷其成長性，如果該候選人在大學(xué)擔(dān)任過學(xué)生會或社團(tuán)干部，或者參與過多個實(shí)習(xí)項(xiàng)目，那么管理者可以問候選人參與這些項(xiàng)目的原因是什么。

如果候選人能夠邏輯清晰且有條理地回答管理者的提問，并且對自身未來職業(yè)規(guī)劃有清晰的認(rèn)知，那么管理者可以認(rèn)為該候選人是擁有較強(qiáng)成長性的。

如果候選人是一名社會人士，那么對其成長性的評判就較為簡單了，因?yàn)榇蠖鄶?shù)管理者都是因?yàn)樽陨順I(yè)務(wù)能力強(qiáng)才被提拔到管理崗位的，他們對于如何做好業(yè)務(wù)、如何在一個業(yè)務(wù)崗位上快速成長自然有一套方法。

在面試候選人時，管理者只需要考量對方是否也有類似的一套方法即可。

三看能力，能力指的是綜合能力，既包含以執(zhí)行力為代表的業(yè)務(wù)能力，又包含以學(xué)習(xí)力為代表的非業(yè)務(wù)能力，能力可以用標(biāo)準(zhǔn)化證書來判斷，也可以用業(yè)績、履歷來衡量。

關(guān)于能力的判斷，管理者需要“具體問題具體分析”。

如果團(tuán)隊(duì)處于快速發(fā)展期，急需一些有特定能力的人來維持業(yè)務(wù)運(yùn)營，那么這時業(yè)務(wù)能力占能力判斷的比例就大。

如果團(tuán)隊(duì)處于創(chuàng)業(yè)初期，需要一些志同道合的人對業(yè)務(wù)進(jìn)行摸索和創(chuàng)新，那么這時非業(yè)務(wù)能力占能力判斷的比例就大。

能力判斷是對候選人評判中最簡單的一個，現(xiàn)在有很多面試形式幫助管理者進(jìn)行能力評估，比如筆試、群面、性格測試、學(xué)歷篩選等。

如果把選人比作一場考試，那么能力就是及格線，管理者要做的就是從達(dá)到及格線的這些候選人中選出格局較大和成長性較強(qiáng)的那部分人。

需要注意的是，很多管理者并沒有把能力看作選人的及格線，而是把它看作選人過程中最重要的環(huán)節(jié)，這就屬于本末倒置了。

因?yàn)橐粋€優(yōu)秀的管理者必須帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成長，能力的成長自然也在成長的范圍內(nèi)。