跨境運營中客戶地區(qū)數(shù)據(jù)的應(yīng)用
1.針對化選品在亞馬遜選品領(lǐng)域，大多數(shù)運營者是從“競爭者”角度出發(fā)進行選品的。
例如，當某一款產(chǎn)品突然銷量大增時，大量的運營者會跟進生產(chǎn)和銷售與之類似的產(chǎn)品;當某一個新店做某一類目出現(xiàn)好幾個“爆款”時，許多運營者也會進駐該類目想要“分一杯羹”。
無論是從其他獨立站選品，還是從國內(nèi) 1688 批發(fā)網(wǎng)站選品，這些都是從“競爭者”角度出發(fā)的選品方式。
運營者在通過訂單報表分析客戶的地區(qū)分布規(guī)律后，就可以嘗試從“消費者”的角度出發(fā)進行選品，即分析店鋪的消費者來自哪些區(qū)域?這些區(qū)域的消費者有什么特點? 其他區(qū)域的消費者與這些區(qū)域的消費者有哪些區(qū)別? 通過對這一系列分析和解剖，運營者就可以對自身產(chǎn)品的定位有一個更加清晰的認知。
2.多店鋪市場差額比較與運營能力分析在多數(shù)跨境電商企業(yè)中，運營者或者其運營團隊很多時候并不會使用單店鋪運營的模式,而是會采用多店鋪運營的模式，即同時運營多家店鋪。
這時候如何辨別各個店鋪的運營水平則成了難題。
例如，如果一個團隊同時運營 A、B、C3 家店鋪，店鋪A 的日均業(yè)績?yōu)?4000 美元,店鋪B 的日均業(yè)績?yōu)?2 000 美元，店鋪 C 的日均業(yè)績?yōu)?1000 美元，這時候大多數(shù)人會認為店鋪 A 的運營水平最高，店鋪 C 的運營水平最低，但是這種草率的結(jié)論不一定是正確的，其原因如下。
(1)店鋪業(yè)績是一個綜合指標，與店鋪健康度、店鋪運營者水平、品牌化程度等因素相關(guān).我們不能將店鋪業(yè)績與運營水平直接對應(yīng)起來。
(2)不同店鋪因為開店時間長短不同有著不同的店鋪權(quán)重，開店時間較短的店鋪的權(quán)重較低，即使新店運營者的運營水平較高，新店業(yè)績也無法在短期內(nèi)趕超老店。
(3)一件商品一天賣 1000 件，與 100 件商品一天各賣 10 件是不同的，前者是“爆款”模式，后者是“鋪款”模式。
雖然在業(yè)績上兩者可能相等，但是運營的方式和技術(shù)含量完全不同。
通過上述內(nèi)容的分析，運營者就可以不再以純“業(yè)績”論英雄，而是可以從多個店鋪受眾區(qū)域的不同找出所有的目標市場，做到“查漏補缺，一網(wǎng)打盡”。
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