在大多數(shù)行業(yè)，由于各方面的原因,不同企業(yè)的輸入成本有很大不同，而往往這些差異性正是其中一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢的重要原因。

造成輸入成本差異的原因有如下幾方面:① 地域不同。

眾所周知，由于不同國家和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的不均衡性，不同的國家和地區(qū)的勞動工資率有很大差異。

在一些勞動密集型的企業(yè)，勞動工資率上的差異是一些企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的重要原因。

除勞動成本外，與地域有關(guān)的輸入成本的差異，也可能源于原材料的運輸成本或能源的成本，或是由于不同國家的匯率所致。

② 供應(yīng)來源不同。

這是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢的重要途徑。

在原材料是主要輸入要素的行業(yè),如家具公司和印刷企業(yè),擁有廉價的原材料木材和紙張是取得成本優(yōu)勢的重要條件。

③ 討價還價能力的不同。

當外購的零部件占產(chǎn)品成本的很大比例，同時這些原料和零部件只有少數(shù)供應(yīng)商時，討價還價能力較強的企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟基礎(chǔ)上，能以較低的價格購買這些要素，從而比較容易獲得成本優(yōu)勢。

IBM實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的一個重要手段，就是有效地控制進貨成本。

通過中央采購制度，采取統(tǒng)一進貨和買斷進貨、定時結(jié)算的方法，雖然這要冒一些商品積壓、滯銷的風險，但由于采購數(shù)量巨大，且得到供應(yīng)商的信賴，采購的價格大大低于同行，因而降低了進貨成本。

④與供應(yīng)商的關(guān)系不同。

隨著技術(shù)的迅速發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)的加速演變，越來越多的企業(yè)注意與供應(yīng)商建立密切而長期的關(guān)系。

越來越多的企業(yè)開始減少供應(yīng)商的數(shù)量，并鼓勵供應(yīng)商直接參與企業(yè)的生產(chǎn)過程和分享有關(guān)的技術(shù)，這種關(guān)系可以顯著改善產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)約時間和費用。

沃爾瑪就是利用這種合作的態(tài)度和方式對待其供應(yīng)商的，由于采購量巨大，所以一般從工廠直接進貨;通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以在第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨狀況，及時安排生產(chǎn)和運輸，從而大大降低了供貨成本，沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給客戶。

為了降低管理成本，企業(yè)也應(yīng)穩(wěn)定與承運人等合作方的關(guān)系。

隨著經(jīng)濟發(fā)展的全球化，通過節(jié)約物資消耗和提高勞動生產(chǎn)率來降低生產(chǎn)成本的做法已轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，特別是物流領(lǐng)域。

⑤ 塑造企業(yè)成本文化。

追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細節(jié)、精打細算、嚴格管理、以成本為中心的企業(yè)文化。

抓外部成本的同時抓好內(nèi)部成本;把握好戰(zhàn)略性成本的同時把握好作業(yè)成本;注重短期成本的同時更要注重長期成本。

要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個核心。