對于中小公司而言，在團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)流程確認(rèn)之后，管理者就應(yīng)該制定合理的目標(biāo)，并逐步梳理工作流程，逐步對上架、廣告等操作進(jìn)行運(yùn)營流程的規(guī)范化，這樣可以保證長期運(yùn)營工作的連續(xù)性，避免人員流失對店鋪業(yè)績帶來的不利影響。

一般情況下，管理者會以訂單量、銷售額、利潤率等為指標(biāo)，為運(yùn)營制定相應(yīng)的業(yè)績增長目標(biāo)。

這樣的思路本身并不存在問題，但往往因?yàn)楣芾碚吆瓦\(yùn)營者的觀點(diǎn)及定位不一致，導(dǎo)致目標(biāo)難以落地執(zhí)行。

對于大型公司而言，目標(biāo)往往是通過公司業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行拆分，最終分配在每個店鋪和運(yùn)營者身上，建立一整套較為完善的KPI考核體系。

但是這樣一來，運(yùn)營的短期利益與團(tuán)隊(duì)長遠(yuǎn)利益容易背離，主要體現(xiàn)為以下兩種情況。

1運(yùn)營者在提成較低的情況下，選擇放棄執(zhí)行目標(biāo)，導(dǎo)致店鋪整體銷售業(yè)績下滑。

2 運(yùn)營者成為“老油條”，為了避免下個考核周期被增加任務(wù)，不愿意超額完成目標(biāo)。

這兩種情況都很常見，但管理者往往可以發(fā)現(xiàn)第一種情況，很難發(fā)現(xiàn)第二種狀況即使要發(fā)現(xiàn)第一種情況，也只能在一個考核季度結(jié)束后才能看到，這時損失已經(jīng)形成如果正好面臨換季等特殊節(jié)點(diǎn)，那么店鋪銷量很難在下個季度形成增長，最終導(dǎo)致整個團(tuán)隊(duì)無法完成既定任務(wù)。

因此，在制定目標(biāo)時首先需要遵循SMART準(zhǔn)則，具體要求如下：S代表具體(Specific)，是指目標(biāo)設(shè)定要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)，盡量簡單，不要過于籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，是指目標(biāo)能以數(shù)量或者行為加以驗(yàn)證，如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指目標(biāo)在客觀條件下可以被實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表相關(guān)性(Relevant)，是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與整體目標(biāo)的要有關(guān)聯(lián)。

如果實(shí)現(xiàn)了這個目標(biāo)，但與其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那么這個目標(biāo)即使達(dá)到，意義也不是很大；T代表有時限(Time-limited)，是指目標(biāo)在確定后一定要有特定的完成期限，避免目標(biāo)拖延以及考核的不公正。

對于一線管理人員而言，除了指標(biāo)拆分外，還需要更加有效的數(shù)據(jù)化工具來追蹤店鋪每日具體的銷售情況，這樣才能將目標(biāo)管理落到實(shí)處。

在這里，將介紹一種零售業(yè)使用的數(shù)據(jù)模型，即周權(quán)重指數(shù)。