“小而美”是一種非常好的商業(yè)形態(tài) ，未來一定會出現(xiàn)更多“小而美”類型的公司。

我的公司就是一家典型的“小而美”公司，“小”主要體現(xiàn)在人員架構(gòu)、管理模式等方面，“美”主要體現(xiàn)在產(chǎn)品種類、客戶印象等方面，我身邊也有很多成功的“小而美’企業(yè)，他們都在自己的領(lǐng)域里活得很滋潤。

所以說，不是所有公司都一定要走“大而強”的道路,當(dāng)你在追求“大而強”的過程中發(fā)現(xiàn)方向不對的時候，就要馬上向“小而美”進行調(diào)整，這時候很可能就柳暗花明又一村了。

“小而美”的亞馬遜團隊配置3個人就可以了，一個人負(fù)責(zé)采購，一個人負(fù)責(zé)美工，另外一個人負(fù)責(zé)運營。

這時候需要注意的一個問題就是，“小白”用戶千萬不要去找藍(lán)海，亞馬遜的藍(lán)海只有成熟的大賣家才可以去做，新賣家哪怕做到了第一名 ，每天也只能出幾單，最多不過十幾單，利潤可能連人員的基本開支都不夠。

真正的藍(lán)海在紅海里面，紅海代表什么？代表競爭大,體量也大，客戶的需求量更大，所以即便已經(jīng)有很多賣家，也有屬于你的機會。

那么怎么樣脫穎而出呢，就是要打造不一樣的賣點，比如大家都在賣藍(lán)牙耳機，你就賣一個防水的藍(lán)牙耳機，等到別人都賣防水的藍(lán)牙耳機了，你就做出來一個可以支持水下10米的藍(lán)牙耳機，這才是屬于你的藍(lán)海，才是真正的藍(lán)海，這個可以理解為“小而美”的市場。

另外，有人說亞馬遜是重產(chǎn)品而輕運營的，這主要是指我們后期的模式要輕，并不是要我們在前期籌備的時候也去輕，我們前期還是要把大量的時間和精力花在產(chǎn)品的打造上，包括產(chǎn)品的描述包括關(guān)鍵詞的設(shè)置，包括圖片的拍攝等，要努力做到讓消費者一看就懂，懂了就下單，這樣就進入了一個好的狀態(tài)。

當(dāng)然，“小而美”和"大而強”是可以在一家企業(yè)中共存的，尤其是傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)有研發(fā)、有生產(chǎn)、有銷售、有質(zhì)檢等部門，這就是“大而強”。

打造精品，由B2B向B2C進行轉(zhuǎn)型，以及占領(lǐng)細(xì)分市場或者特殊消費人群的心智，就是“小而美”。

公司的內(nèi)部人員從市場終端準(zhǔn)確了解和洞悉消費者的需求，然后讓研發(fā)人員去開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，就能形成一個良性的循環(huán)。

不過傳統(tǒng)工廠要做“小而美” ，存在一個很大的障礙，那就是運營人員的思維方法問題，一些運營人員可能做慣了B2B業(yè)務(wù)，已經(jīng)有了路徑依賴，有了固化思維，很難調(diào)整到B2C或者“小而美”方面了，工作無法做得非常細(xì)致。

而且對于不同的平臺，他們也不能進行有效的把握和區(qū)分，喜歡用同樣的方法去操作，因為省事。

但不同平臺的規(guī)則是不一樣的，比如亞 遜就是搜索類的購物引擎，Wish是推送類的購物引擎，二者在運營方式上存在很大的差異，如果企業(yè)的運營人員不能很敏銳地把握這一點,想要做好“小而美”，想要做好跨境電商，基本上是不可能的。