柚子快報邀請碼778899分享：職場和發(fā)展 什么是刺猬理念

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一、什么是刺猬理念

　　刺猬理念是指把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，一條基本原則或一個基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導作用。核心是把事情簡單化，把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的局面壓縮為簡單的。

二、刺猬理念的寓言故事

　　狐貍是一種狡猾的動物，它能夠設計無數(shù)復雜的策略，偷偷向刺猬發(fā)動進攻。但每一次刺猬都蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方。狐貍行動迅速，皮毛光滑，腳步飛快，陰險狡猾，看上去準是贏家。而刺猬則毫不起眼，遺傳基因上就像豪豬和犰狳的雜交品種，它走起路來一搖一擺，整天到處走動，尋覓食物和照料它的家。盡管狐貍比刺猬聰明，但是在實際中屢戰(zhàn)屢勝的卻是刺猬。

　　這則寓言說明，狐貍知道很多事，但是刺猬知道最重要的事，而這足以使它能從狡猾的狐貍中逃生。其實，人也可以劃分成兩種基本類型：狐貍和刺猬。衣賽亞·伯林便是從這則寓言中得到啟發(fā)，他認狐貍的思維是“凌亂或是擴散的，在很多層次上發(fā)展”，從來沒有使它們的思想集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點。而刺猬則把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，一條基本原則或一個基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導作用。不管世界多么復雜，刺猬都會把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的局面壓縮成簡單的 “刺猬理念”。

三、刺猬理念的解析

刺猬決不是傻瓜；它們擁有穿透性的洞察力，能夠看透復雜事物并且識別隱藏的模式。刺猬注重本質，而忽略其它。

　　刺猬理念強調深刻思想的本質是簡單。而這也就是那些卓越的人之所以與他們同樣聰明的人區(qū)分的原因。達爾文的自然選擇：物競天擇，適者生存；馬克思與共產(chǎn)主義：大同思想；愛因斯坦之于相對論：E = MC2；亞當·斯密和勞動分工：“看不見的手”。正是這些擁有刺猬本質的人，將復雜的事件簡化了，使我們更加接近自我。

　　通過研究調查那些成功從優(yōu)秀跨越到卓越的公司，吉姆·柯林斯根據(jù)刺猬理念提出了三環(huán)理念——他發(fā)現(xiàn)每個實現(xiàn)跨越的公司的努力尋找的核心競爭能力并不是由隨意的簡單觀念堆砌，而是對以下三環(huán)交叉部分的深刻理解：

其實，將吉姆·柯林斯提出的三環(huán)理念應用于個人自我的追求，如人生目標和職業(yè)選擇同樣具有意義。以三環(huán)理念在職業(yè)選擇中的應用舉例。當你選擇一個職業(yè)時，你是否考慮過這三環(huán)：

　?。?）你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。

　　這個富有洞察力的標準遠遠超越了核心競爭力。僅僅擁有一項核心競爭力，決不意味著你能成為世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你現(xiàn)在從事的。

　?。?）是什么驅動你的經(jīng)濟引擎。

　　所有實現(xiàn)跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效地創(chuàng)造持久、強勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌。它們特別注意到一個標準—每“X”所獲利潤—對它們的經(jīng)濟產(chǎn)生的最大影響（在社會部門是每“X”的現(xiàn)金流量）。

　?。?）你對什么充滿熱情。

　　實現(xiàn)跨越的公司對引發(fā)它們熱情的活動全力以赴。這里的問題不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么使你熱情洋溢。

　　這里要注意，刺猬理念并不是一個要成為最優(yōu)秀的目標、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個要成為最優(yōu)秀的計劃。它是對你能夠在哪方面成為最優(yōu)秀的一種理解。這種區(qū)別絕對重要。

四、刺猬理念與簡單管理

很多國內的管理者也都會有這樣的體會，當初創(chuàng)業(yè)時，只有老板（包括合伙人）和被雇傭者兩個層級，上下級之間的關系非常簡單，工作效率很高。然而，當公司做大后，關系越來越復雜，管理也越來越困難了。這是什么原因？管理大師彼得。德魯克告訴我們：“最好的管理是那種交響樂團式的管理，一個指揮可以管理250個樂手?！彼ㄟ^調查和研究得出的結‘論是，對企業(yè)而言，管理的層級越少越好，層級之間的關系越簡單越高效。大家都知道火箭發(fā)射的原理：掙脫重力牽制凌空而去。作為卓越企業(yè)的管理者，必須想盡辦法，化繁為簡，將牽絆工作效率的障礙毫不足惜地甩掉。

五、刺猬理念案例

1964年，兩家公司在總收入、利潤和產(chǎn)品系列方面幾乎別無二致。兩家公司主要從事制藥業(yè)務，大部分是抗生素。兩家公司都實行家族管理，并且都落后于制藥業(yè)的其他對手，但是在1974年，雅培業(yè)績有了一個突破，其累積股票收益率是市場的4倍，而且在接下來的15年里，是普強的5.5倍。這兩個公司的一個關鍵區(qū)別是雅培發(fā)展了刺猬理念，認識到它在哪方面能夠成為最優(yōu)秀的，然而普強沒有。

　　雅培開始面對殘酷的現(xiàn)實。大約在1967年，雅培公司作出了一個重大的發(fā)現(xiàn)：我們失去了成為最好的制藥公司的機會，但是我們有機會在制造有利于降低費用的保健品方面成為最好的。雅培公司嘗試經(jīng)營用來幫助病人手術后迅速恢復體力的醫(yī)療營養(yǎng)產(chǎn)品和診斷儀器（降低保健費用的主要方法之一，是正確的診斷）。

　　雅培公司最終成為這兩方面的頂尖公司，使它在制造有成本效益的保健產(chǎn)品方面，成為世界上最佳公司的道路上前進了一大步。

　　普強公司始終沒有面對同樣殘酷的現(xiàn)實，而且繼續(xù)幻想著能夠打敗默克公司。后來當更加落后于制藥方面的主導公司時，公司把經(jīng)營范圍擴展到別的領域，而在這些領域，例如塑料和化學藥品，它顯然不能做得最好。當更加落后時，它轉向專門生產(chǎn)憑處方出售的藥品。但是從來沒有面對這樣一個事實，那就是它的規(guī)模太小，無法在巨額賭注的制藥游戲中取勝。 盡管一直以來像雅培公司一樣花近兩倍的銷售收入投資于研發(fā)領域，然而在1995年被收購之前，普強公司的利潤卻衰減到不及雅培公司的一半。

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