文-天巫Ted? 億觀先生。

“Temu走的路,是一條被Wish放棄的路”。

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“Wish原來也曾高舉低價(jià)大旗,結(jié)果沒走通,Temu違背商業(yè)本質(zhì),必將一地雞毛,”,在貿(mào)行四海的分析文章《Temu,究竟想革誰的命？》發(fā)表之后,許多業(yè)內(nèi)人士向我們表達(dá)了他們的觀點(diǎn)。

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Wish在短暫高光之后,一頭扎到谷底,股價(jià)暴跌,用戶與賣家大量流失。

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Temu是否會成為下一個(gè)Wish？它到底有沒有違背商業(yè)本質(zhì),Wish曾經(jīng)掉進(jìn)去的坑,它是否可以避開？。

低價(jià)是不是切入歐美市場的正確姿勢？在此,貿(mào)行四海再跟大家探討探討這一話題。

真香定律,在歐美不香？。

Temu,2022年9月上線的出海新貴,拼多多本尊的“親自下海”。

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成立于2010年的Wish,是老一輩賣家心目中的跨境電商四大主流平臺之一,在Temu橫空出世之前,一度被稱為“海外版拼多多”。

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Wish的低價(jià)定位,源于Wish 創(chuàng)始人Szulczewski對北美市場的洞察。

他曾引用美聯(lián)儲的最新數(shù)據(jù)稱：“41%美國家庭的流動資金達(dá)不到400美元。

”。

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不存錢,無儲蓄,即便象美國這樣的發(fā)達(dá)國家,同樣存在一個(gè)“五環(huán)之外”的下沉市場。

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因此,早在Temu之前,眾多電商平臺前赴后繼,希望以“低價(jià)真香定律”殺入歐美市場,但最終紛紛受挫,折戟沉沙。

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Wish正是帶頭大哥。

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2020年底,成立十年的Wish迎來了自己的高光時(shí)刻,月活用戶超過一個(gè)億,但很快,Wish就滑入下行通道。

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據(jù)Wish 2022年Q3財(cái)報(bào)顯示,截至2022年9月30日,Wish月活用戶跌落到2500萬左右,僅剩下高峰期的四分之一。

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與此同時(shí),Wish的營收與利潤雙雙暴跌。

2022年,Wish營收相比2021年（20.85億美元）出現(xiàn)斷崖式下跌,僅為5.71億美元,同比下降72.61%,凈虧損達(dá)3.84億美元。

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不少賣家表示,如果不是Wish最近出來一些動態(tài),大家?guī)缀跻呀?jīng)忘記了還有這個(gè)平臺的存在了。

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一份小范圍的賣家問卷數(shù)據(jù)顯示,79%的賣家不看好Wish,認(rèn)為它已經(jīng)被其他平臺超越太多了。

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越來越多的賣家們對Wish心灰意冷了并已“提桶走人”：?一是因?yàn)楫?dāng)平臺沉渣泛起、泥沙俱下之際,Wish對賣家科以巨額罰款。

有賣家透露,在售出貨物后,不僅沒有收到錢,還因Wish罰款,導(dǎo)致店鋪余額變成負(fù)數(shù),從倒欠10萬至40萬不等；二是Wish平臺流量暴跌,猶如一潭死水,最終導(dǎo)致許多賣家失望而走。

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Wish新任CEO 嚴(yán)峻也承認(rèn),由于平臺機(jī)制不完善,存在一些惡意競爭,一些賣家在比拼誰的質(zhì)量更差。

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在整個(gè)生態(tài)出現(xiàn)巨大危機(jī)之際,Wish決定刮骨療毒,2022年1月下旬開始,Wish暫停自注冊,實(shí)行“邀請制”,對賣家進(jìn)行篩選。

（2022年1月Wish暫停自注冊,實(shí)行“邀請制”）。

在Wish月活、賣家數(shù)量、營收不斷下探的同時(shí),一些奉行“低價(jià)真相定律”、角逐下沉市場的電商平臺紛紛敗退。

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成立于2018年初的VOVA,在2021年9月開始顯露倒閉風(fēng)險(xiǎn),隨后“撒手人寰”。

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馬上,字節(jié)跳動在2021年11月,推出跨境電商平臺Fanno,趁勢補(bǔ)位,但到了2022年5月,業(yè)內(nèi)傳出Fanno團(tuán)隊(duì)已經(jīng)解散的消息。

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幾乎就與Fanno前后腳,發(fā)力歐洲市場的Shopee,也在2023年1月開始上演“敦刻爾克大撤退”。

因此,在眾多走“低價(jià)路線”的平臺敗退之后,看到Temu拾起低價(jià)戰(zhàn)旗,不斷閃擊歐美市場的身影,大家對其前景打上了大大的問號,也是情理之中。

電商界的“中等收入陷阱”。

手持“低價(jià)”這塊敲門磚的Wish、VOVA、Fanno,為什么沒有高唱征服的凱歌？。

因?yàn)轱w輪轉(zhuǎn)不下去了。

亞馬遜有個(gè)業(yè)界知名的“飛輪理論”：通過持續(xù)引入優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商和賣家,為消費(fèi)者提供更多的選品——更低的產(chǎn)品、更好的便利性——不斷提升客戶體驗(yàn)——從而產(chǎn)生口碑效應(yīng),帶來自來水流量和更多客戶——吸引更多的優(yōu)質(zhì)供貨商和賣家,形成不斷旋轉(zhuǎn)的飛輪,滾滾向前。

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這個(gè)理論基本已經(jīng)成為了電商行業(yè)的金科玉律。

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依托中國龐大的賣家和工廠,上述電商平臺只要舍得下血本補(bǔ)貼,在飛輪的第一個(gè)階段,以“低價(jià)”為qiang頭,往往都是“qiang出如龍,乾坤撼動,一笑破蒼穹”,很快實(shí)現(xiàn)賣家和買家同步暴漲、GMV不斷創(chuàng)出新高的局面。

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Wish當(dāng)年以極低店鋪開設(shè)門檻、上傳商品無費(fèi)用等政策,聚集大量賣家以極低的價(jià)格銷售商品,引來了一波巨大的流量。

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可以說,在第一階段,Wish將飛輪轉(zhuǎn)得如風(fēng)火輪一般,賣家、買家、GMV爆發(fā)式地增長。

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然而,包括Wish在內(nèi)的許多平臺往往容易在第二個(gè)環(huán)節(jié)“半道崩殂”。

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當(dāng)大量賣家涌入,批量注冊新店鋪,批量上架產(chǎn)品,商品供給量大幅增加,但同時(shí)商品質(zhì)量良莠不齊,售后服務(wù)泥沙俱下,一些賣家回款了部分之后,直接放棄店鋪,導(dǎo)致歐美消費(fèi)者的大量投訴和抱怨,口碑迅速下滑,一些有心深耕平臺的賣家也受到了傷害,最終也不得不出走。

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這個(gè)關(guān)口,很像許多發(fā)展中國家進(jìn)入發(fā)達(dá)國家行列時(shí)必然要面臨的“中等收入陷阱”。

前期靠海外投資,利用人口和資源紅利,很多發(fā)展中國家搞工業(yè)代工和資源出口,很容易起飛,但一旦到達(dá)一定的臨界點(diǎn),沒有建立自己的全球獨(dú)特優(yōu)勢,很容易在外資退潮后,陷入困頓。

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電商平臺也是如此。

似亞馬遜者死。

如何平衡飛速增長的賣家和買家關(guān)系,是電商平臺推動飛輪第二次轉(zhuǎn)動的“關(guān)鍵”。

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以“低價(jià)”策略叩關(guān)的電商平臺,這時(shí)候往往容易陷入兩難選擇。

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因?yàn)椤暗蛢r(jià)”總要有人買單,不是平臺補(bǔ)貼,就是賣家補(bǔ)貼,或者就是賣家開始減配,搞“特供版”。

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平臺的彈藥不是無限的,賣家始終是要賺錢的,“砍頭的生意有人做,賠錢的生意沒人做”。

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所以很自然地,在“低價(jià)”心智下,一分錢一分貨,賣家既然打不開價(jià)格上限,只能盡量降低自己的成本,從而獲得價(jià)差,最終導(dǎo)致整個(gè)平臺生態(tài)敗壞,劣幣驅(qū)逐良幣。

最終,“低價(jià)”平臺往往等同于“低質(zhì)”平臺。

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那么亞馬遜憑啥能建立飛輪效應(yīng)呢？。

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“學(xué)我者生,似我者死”,因?yàn)槠渌脚_,攻入歐美市場,面前橫梗的就是亞馬遜。

許多平臺從“低價(jià)”切入,但高開低走,在“優(yōu)化供應(yīng)商和賣家結(jié)構(gòu),逐步提高商品質(zhì)量和服務(wù)體驗(yàn),然后通過規(guī)模效應(yīng),再把價(jià)格壓下來,持續(xù)提供價(jià)美物廉的商品”的階段碰壁了。

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就像Wish通過低價(jià)占領(lǐng)市場、滾動第一階段的飛輪之后,在滾動第二階段飛輪之際“半路拋錨”了。

Fanno、Vova等其他跟風(fēng)而“中道夭折”的平臺,其軌跡大體如此。

Temu與Wish有何不同？。

真相就是：Temu不是一個(gè)“平臺”,而是自己是一個(gè)高度中心化的“超級賣家”,而Wish是一個(gè)去中心化“平臺”,它受益于也受制于其“平臺”的身份。

圖/貿(mào)行四海。

無論是Temu還是Wish都想討好買家（消費(fèi)者）。

為了維護(hù)買家的利益,Wish甚至對一些賣家科以巨額罰款,罰得賣家們“心驚膽寒”。

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然而,Wish畢竟是一個(gè)去中心化的“平臺”,不得不兼顧賣家的利益。

賣家的貨物,Wish沒有完全的把控權(quán)。

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因此,在“買家”與“賣家”利益沖突之際,走鋼絲搞平衡的Wish做得并不好,落得一個(gè)“豬八戒照鏡子,里外不是人”的下場。

相比之下,Temu沒有這個(gè)“包袱”,它是一個(gè)“中心化”的超級賣家,只對買家負(fù)責(zé),而賣家只需要源源不斷提供最低價(jià)的貨物便可,一旦賣家的價(jià)格不達(dá)標(biāo),或者其背離了買家（消費(fèi)者）的需求,立即會被無情替換掉。

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因?yàn)?Temu每一個(gè)SKU背后,都有著一批排著長隊(duì)給它供貨的賣家。

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Temu好比一個(gè)權(quán)力巨大的家長,在中心化“寄售”模式下,說一不二,上多少SKU,選擇哪個(gè)供應(yīng)商,定價(jià)多少,完全由它說了算。

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Wish試圖營造一個(gè)“生態(tài)”,讓買賣雙方無縫交易,和諧相處,而Temu沒有生態(tài)的理想,它只對買家負(fù)責(zé),可大可小,風(fēng)險(xiǎn)可控。

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因此,Wish平臺上曾經(jīng)賣家數(shù)量激增、劣幣驅(qū)逐良幣的大坑,在Temu大概率可以避開,因?yàn)樗峭耆灰粯拥奈锓N,在產(chǎn)業(yè)鏈條的頂端就牢牢把控了一切。

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Temu從SHEIN那邊學(xué)到了很多。

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前端對接消費(fèi)者,后端整合快時(shí)尚柔性服務(wù)供應(yīng)鏈,SHEIN居中做分析和調(diào)度中心。

在這種中心化模式下,SHEIN核心要關(guān)注的只有消費(fèi)者的訴求,后端的數(shù)萬家工廠和SHEIN,在消費(fèi)者眼中是一體的。

SHEIN對整個(gè)用戶體驗(yàn)是有很強(qiáng)掌控力的。

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作為與許仰天當(dāng)年一起PK婚紗獨(dú)立站、服裝獨(dú)立站生意的黃崢,對SHEIN的發(fā)展是歷歷在目,甚至可以說,拼多多當(dāng)下的模式有可能就是受到SHEIN的啟發(fā)。

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歸根結(jié)底,Temu和Wish,關(guān)鍵的不同就在于,Temu是以中心化平臺的姿態(tài)殺入歐美市場,而Wish本質(zhì)上還是一個(gè)需要考慮中間商利益的電商平臺,是一個(gè)部落聯(lián)盟。

拼多多的故事會在歐美上演嗎？。

拼多多興起之初,也沒人能想到,他能在陣營森嚴(yán)的中國電商行業(yè)里,崛起為巨頭。

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2015年拼多多上線,為什么沒有引起淘寶天貓的足夠重視？因?yàn)榘⒗锇桶褪怯蒙鷳B(tài)電商平臺的眼光來打量年輕的拼多多的。

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經(jīng)歷過從淘寶C2C模式,到天貓B2C模式,阿里巴巴不斷推動著飛輪旋轉(zhuǎn),建立了豐富立體的電商生態(tài)鏈。

大量的賣家、淘品牌、線下品牌、新消費(fèi)品牌,于其中各安其位。

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如果拼多多也是推崇亞馬遜飛輪模式的企業(yè),那么當(dāng)他與阿里巴巴競爭的時(shí)候,他很容易被壓制在白牌供應(yīng)鏈和下沉市場的生態(tài)藩籬內(nèi),派出一個(gè)淘特足以鎮(zhèn)壓拼多多。

但拼多多走的是中心化的模式,用流量分配生殺大權(quán)做指揮棒,從而壓制商家,讓他們對消費(fèi)者極致跪舔。

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在這個(gè)模式下,消費(fèi)者認(rèn)的是拼多多：拼多多請客,賣家買單。

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2015年,剛好是淘寶對中小賣家進(jìn)行權(quán)重洗牌的關(guān)鍵一年,這些走投無路的商家被拼多多完美承接了。

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賣家們可以痛罵拼多多啥都不好,但是拼多多成功建立和壯大了自己的核心消費(fèi)群體,他能給出訂單。

有單,總比沒單好。

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后來的故事,大家都知道了。

在一片罵聲中,拼多多越做越大。

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歷史總是驚人的相似。

2021年亞馬遜也對中國賣家隊(duì)伍進(jìn)行合規(guī)化洗牌,加之近年來海外消費(fèi)力疲軟,大量中小賣家和外貿(mào)工廠苦尋出路。

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Temu出海,不看好的人很多,但是沒辦法只能投靠的人更多。

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而這一次,Temu比拼多多在國內(nèi)走得更極端,直接上來推的就是全托管模式,以平臺面目行超級大賣家之實(shí)。

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Temu就沒打算讓中間商賺差價(jià)。

Temu只需要讓歐美消費(fèi)者,在通貨膨脹年代,還能獲得“像億萬富翁一樣購物”(Shop like a billionaire)的快感。

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滿足一方,總比滿足兩方要容易得多。

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黃崢曾經(jīng)在接受LateNews采訪時(shí)表示,“我們在一個(gè)看似沒有機(jī)會的飽和領(lǐng)域找到了新的商業(yè)突破,因此不需要浪費(fèi)大量資源過度競爭。

”。

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隨著前浪的退潮,歐美本土電商的主動收縮,一心只能攻入下沉市場的Temu,至少當(dāng)前是沒有足夠強(qiáng)大的天敵,與之近身肉搏的。

黑暗叢林中瞄準(zhǔn)Temu的獵人們。

寫了Temu這么多這么的骨骼清奇,資質(zhì)上佳的好話,朋友們,別認(rèn)為我們要說Temu必勝。

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黑暗森林中瞄準(zhǔn)Temu的獵手其實(shí)不少,「貿(mào)行四?！箖H以有限的信息,來做下介紹。

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其一,Temu的彈藥持續(xù)輸出能力。

盡快Temu可以施展吸星大法,讓供應(yīng)商、物流商帶頭沖鋒,但要攻入歐美市場,確實(shí)很燒錢。

不然也不會有多家平臺的大敗退。

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Temu燃燒小宇宙到一定地步,還是需要資本市場的金援的。

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為什么大多數(shù)的電商平臺都很愿意扮演生態(tài)平臺的角色？因?yàn)檫@種方式在資本市場的估值很容易放大。

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參考梅特卡夫定律,電商平臺的價(jià)值為V=K*m*n。

其中K是系數(shù),與平臺調(diào)性有關(guān),m是賣家數(shù),n是買家數(shù)。

理論上賣家數(shù)每增長一個(gè)單位,就能夠帶來K*n的市場價(jià)值。

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在Temu目前的游戲規(guī)則下,很多的貿(mào)易型商家和個(gè)人,很快就會發(fā)現(xiàn),他們無利可圖,甚至很容易賠本賣吆喝。

到最后,留下的主力應(yīng)該就是有一定供應(yīng)鏈優(yōu)勢,卻又不擅長電商運(yùn)營的工廠們。

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也就是說這個(gè)公式里,m這個(gè)量級就相對想象空間有限,K這個(gè)調(diào)性也受限于目前的低價(jià)心智,很難有比較大的系數(shù)。

短期內(nèi),這將影響Temu的估值和獨(dú)立融資能力,要看拼多多投入的意志有多堅(jiān)決了。

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同樣中心化的快時(shí)尚零售商SHEIN,為什么要在當(dāng)前開放平臺,推出第三方賣家服務(wù),很大一部分原因就是為了做大整體估值。

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第二,就是Temu這樣的打法,屬于典型的掀桌子行為,是行業(yè)的顛覆者。

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對內(nèi),歐美市場一直是一眾中國外貿(mào)企業(yè)流淌著“奶和蜜”的地方,是整個(gè)全球貿(mào)易中,最有可能獲得高差價(jià)的地方。

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而Temu的打法,叫做“最低的價(jià)格、個(gè)性化的商品推薦和極致的客戶體驗(yàn)”,將整個(gè)中國白牌制造的底價(jià),直接懟到歐美消費(fèi)者手機(jī)屏幕上。

這一下子等于把依賴信息差過日子的外貿(mào)商和賣家們打斷了脊梁。

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對外,Temu也同樣攪亂了,原有的白牌產(chǎn)品全球零售渠道利益分配格局。

歐美采購商、批發(fā)商、零售商,同樣也要面臨Temu帶來的價(jià)格戰(zhàn)洗禮。

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Marketplace Pulse發(fā)布的一篇報(bào)告就強(qiáng)調(diào),“Temu代表了中國式銷售（Sold by China）——正在淘汰著美國國內(nèi)零售商。

”。

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才在美國上線不足一年的Temu目前已經(jīng)成為了美方的監(jiān)管重點(diǎn)對象。

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Temu如何在通過閃擊,解構(gòu)了全球白牌產(chǎn)品零售利益鏈后,重構(gòu)新的利益格局,成為Temu最大的全球化考驗(yàn)。

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成長于美國的Wish,則基本沒有這樣的苦惱。

但因?yàn)橥虻蛢r(jià)旗幟和下沉市場,Wish可能不得不直面拼多多犀利一刀。

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Temu這個(gè)特立獨(dú)行者,注定會給我們帶來足夠的思考。

（天巫Ted ?億觀先生）。

原文始發(fā)于微信公眾號（貿(mào)行四海）：Wish掉進(jìn)去的坑,Temu逃得掉嗎？。