隨著電子商務(wù)在人們生活中的逐漸普及,電子商務(wù)行業(yè)市場的競爭也愈發(fā)激烈,企業(yè)并購事件時有發(fā)生,這也顯現(xiàn)出電子商務(wù)行業(yè)競爭越來越激烈。

2016年6月20日,京東完成對沃爾瑪1號店的收購事宜,這也代表著京東與零售巨頭沃爾瑪形成合作關(guān)系。

該收購行為在正式簽訂之前便引起電子商務(wù)行業(yè)和社會的廣泛關(guān)注,并購?fù)瓿筛窃谛袠I(yè)內(nèi)掀起一股熱烈的討論,很多業(yè)界人士認為京東收購1號店的本質(zhì)是與沃爾瑪強強聯(lián)手。

時隔五年回顧該并購案例,我們依舊可以得到許多啟示。

一、并購雙方的概況北京京東世紀貿(mào)易有限公司（以下簡稱京東）由其董事局主席兼首席執(zhí)行官劉強東在1998年于中關(guān)村創(chuàng)立,最初該公司是以代理銷售光磁產(chǎn)品作為主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)。

直到2004年1月,京東開始將經(jīng)營目光轉(zhuǎn)向電子商務(wù)行業(yè),并在同年正式啟用新的域名運營。

1號店成立于2008年7月11日,是我國國內(nèi)第一個線上超市零售平臺,由Dell前高管于剛和劉峻嶺聯(lián)合創(chuàng)立。

自成立以來,1號店創(chuàng)立團隊就在平臺系統(tǒng)、平臺線下線上采購、線下倉儲和配送、平臺用戶關(guān)系管理等多個領(lǐng)域中投入大量的研發(fā)資源,使得1號店推廣的短短幾年之內(nèi)就具有國際先進電子商務(wù)管理系統(tǒng)。

由于是我國第一個線上超市零售平臺,因此可借鑒的運營經(jīng)驗和技術(shù)相對較少,大部分的平臺功能和系統(tǒng)都是由其管理團隊自主研發(fā),該平臺運轉(zhuǎn)效率高,成本低,兼容程度高。

2010年5月,中國平安保險（集團）股份有限公司以8 000萬元收購1號店,獲得1號店80%的股權(quán)。

2011年5月,零售巨頭沃爾瑪以17.7%的股份入股1號店,并在2015年7月收購1號店,對1號店實施全資控股。

從2008年成立至2015年被沃爾瑪收購,七年內(nèi)1號店經(jīng)歷兩次易主。

但是1號店經(jīng)營狀況最好的時候是其最初發(fā)展起來的幾年,2011年,其注冊用戶已經(jīng)超過0.1億,2012年注冊用戶達到0.2億,到了2013年初1號店已經(jīng)有0.3億注冊用戶,而在2013年底,其注冊用戶數(shù)量已經(jīng)達到0.57億。

2013年一年之內(nèi),用戶數(shù)量增長了90%,同年銷售額達到115.4億元。

二、京東并購1號店的動因1號店在經(jīng)歷過兩次易主之后,其經(jīng)營狀況大不如前。

京東收購1號店更多的是出自京東自身發(fā)展需求和發(fā)展戰(zhàn)略因素。

京東公司并購1號店主要有三個動因：一、是為了拓展京東的線上業(yè)務(wù)領(lǐng)域；二、促進其國際化發(fā)展戰(zhàn)略計劃的實施；三、增加利潤來源的途徑。

京東并購1號店對于延伸京東線上零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域有較大的幫助。

一直以來,京東的線上消費主要專注于家用電器、電子產(chǎn)品的交易,對于超市線上購物領(lǐng)域的涉及極少。

京東并購1號店的目的非常明確,通過收購1號店,達到與我國當前零售巨頭沃爾瑪?shù)暮献鳌?/p>

在京東的體系中,電商業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出更強的主動性,同時也可以借助1號店來對其他類型的業(yè)務(wù)進行拓展,擴大經(jīng)營范圍與廣度,有效地實現(xiàn)對現(xiàn)有資源的整合。

全球化戰(zhàn)略布局需求。

京東雖然目前在國際電子商務(wù)上也有業(yè)務(wù),但是其在國際電子商務(wù)領(lǐng)域的地位并不顯著,因此通過并購沃爾瑪旗下的第一家線上零售平臺“1號店”,開拓京東電子商務(wù)在全球電子商務(wù)行業(yè)的市場。

沃爾瑪作為連續(xù)五年位居世界500強榜首的國際性企業(yè),在全球范圍內(nèi)8500家門店,涉及市場范圍極為廣泛,1號店作為沃爾瑪在中國的第一家網(wǎng)上零售平臺,對中國線上零售行業(yè)的影響不可小覷。

因此,京東將1號店收購在自己集團之下,對于拓展京東國際電子商務(wù)市場的戰(zhàn)略規(guī)劃極為重要。

拓寬利潤來源。

京東選擇收購1號店的一部分原因在于,1號店有可能在未來為公司提供良好的投資回報。

從發(fā)展的眼光看,1號店的經(jīng)營收入水平雖然相對較低,在線上零售行業(yè)所占市場份額較低,但是其收入的水平相比京東本身的經(jīng)營而言,更為穩(wěn)定。

從某種程度上來講,京東的利潤產(chǎn)生渠道在增加,這也使得京東所面對風險的不確定性也增加了些許。

1號店能夠被收購的一部分原因在于其在沃爾瑪管控下的收益情況并沒有達到理想的狀態(tài),在后期發(fā)展1號店沃爾瑪需要更大的資金投入,但是更重要的原因在于沃爾瑪滲入中國電子商務(wù)市場的需求。

在2016年6月20日,京東公司正式完成對沃爾瑪1號店的收購。

實際上,京東收購1號店的真實目的是以1號店為紐帶,與零售巨頭沃爾瑪達成合作關(guān)系,而沃爾瑪將1號店賣給京東也是為了拓展自己在中國電子商務(wù)行業(yè)的市場。

三、業(yè)務(wù)互補沃爾瑪高層在2011年就開始規(guī)劃O2O,最初展開進軍中國電子商務(wù)市場時,是計劃收購京東,但是京東沒有接受沃爾瑪?shù)氖召徧嶙h。

然后沃爾瑪將目光轉(zhuǎn)向1號店,在2013年入股1號店,2015年達成對1號店的全資控股。

在實際操控1號店的過程中,由于文化差異、對中國電子商務(wù)市場特點的了解程度有限等原因。

沃爾瑪無法協(xié)同線上線下訂單,線上超市零售系統(tǒng),完全具備電子商務(wù)行業(yè)的運營特點,對運轉(zhuǎn)效率、訂單響應(yīng)速度等要求較高,而沃爾瑪線下經(jīng)營模式與1號店存在較大的差異,二者無法協(xié)同。

此外,線上線下庫存也無法協(xié)同,線上庫存相對線下庫存的變化速度更快。

因此沃爾瑪無法較好地運營1號店,無法借由1號店進軍中國電子商務(wù)市場,需要尋找更好的渠道。

而京東作為我國第二大電商平臺,線上百貨銷售是京東的運營的缺口之一,而1號店正好可以彌補京東的這個缺口。

另一方面,京東的主要市場在華北,在華東市場的競爭力相對較弱,而1號店正好在華東地區(qū)發(fā)展最好,二者結(jié)合,正好互補。

基于此,2016年6月20日,京東以15億美元的市價收購1號店,沃爾瑪因此獲得京東5%的股權(quán)。

沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈獨霸天下,京東可以引入更多進口商品。

京東的區(qū)位優(yōu)勢在北方,1號店則在華東和華南,實現(xiàn)區(qū)域互補。

京東的品類優(yōu)勢在3C,1號店則是家居和生活用品,京東要想滲透到更多的終端,這部分產(chǎn)品必不可少。

同時京東和沃爾瑪實現(xiàn)會員店的聯(lián)合。

沃爾瑪旗下“山姆會員店”在京東開設(shè)官方旗艦店,而早在2014年,同樣來自美國的Costco就在天貓開設(shè)了官方旗艦店。

這兩家會員制超市加大了在中國的布局,搶占購買力日益加強的中產(chǎn)階級消費者群體。

四、啟示京東一直有向國際電子商務(wù)市場進軍的戰(zhàn)略計劃,但是由于公司自身發(fā)展能力的限制。

京東在國內(nèi)的電子商務(wù)發(fā)展還受到很大的威脅,因此該計劃一直未得到正式的安排。

在收購1號店兩年之后,京東在2018年正式開展了其國際化戰(zhàn)略。

2018年,京東通過印尼配送服務(wù)、泰國零售平臺JD CENTRAL正式上線運營等計劃的開展,成功地開拓了東南亞線上零售市場。

之后,根據(jù)京東的國際化戰(zhàn)略開展,將逐步地打開歐美市場。

沃爾瑪在全球范圍內(nèi)有近萬家門店,尤其在歐美地區(qū),沃爾瑪在零售行業(yè)的地位非比尋常。

收購1號店,與沃爾瑪達成合作,對于京東歐美市場的開展有戰(zhàn)略性意義。

隨著網(wǎng)絡(luò)時代和物流行業(yè)的進一步發(fā)展,線上超市購物將逐漸成為超市零售市場未來最有潛力的增長點,也是超市零售企業(yè)的必然發(fā)展方向,因此京東并購1號店這一強大的線上超市零售平臺順應(yīng)了市場的發(fā)展趨勢。

符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,有利于京東保持和擴大其在線上零售市場中的領(lǐng)先地位。

一是將并購活動與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合,一方面要從自身出發(fā),充分考慮企業(yè)目前的發(fā)展狀況、經(jīng)濟實力以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略從而決定是否開展,如何開展并購活動。

另一方面還要結(jié)合外部大環(huán)境,考慮所處行業(yè)未來的發(fā)展方向。

二是有目地選擇并購對象,企業(yè)在開展并購活動之前一定要思慮周全、眼光長遠,對目標企業(yè)的選擇一定要謹慎,切忌因小失大,盲目選擇目標企業(yè)。

了解目標企業(yè)的發(fā)展狀況的同時,詳細調(diào)查和評估并購雙方的財務(wù)狀況。

三是選擇科學(xué)合理的并購方式,并購的方式多種多樣。

但如果選錯了方式可能使得并購給企業(yè)帶來的不是績效的提升,而是巨大的損失和拖累。

四是提升并購后資源整合效率。

并購后的整合要保證從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)協(xié)同、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、組織管理、企業(yè)文化等各方面實現(xiàn)全面整合,保證并購能夠達到預(yù)期的效果。

五、小結(jié)關(guān)于并購是否成功的重點是企業(yè)在并購之后是否能夠?qū)Σ①彽闹黧w進行良好的整合。

就電商企業(yè)而言,企業(yè)的業(yè)務(wù)都圍繞著線上平臺功能研發(fā)部門展開。

因此,該部門決定著企業(yè)能否持續(xù)健康的發(fā)展。

基于這個原因,并購的重點就放在了如何保持研發(fā)部門的完整性上面。

不僅如此,完成并購后防止客戶流失,以及讓并購雙方的客戶資源能夠互用也成了需要解決的一個重點問題。

大家都是什么看法呢？。