列舉三個品牌產(chǎn)品開發(fā)的實例,主要圍繞“如何實現(xiàn)產(chǎn)品的有效開發(fā)和資源的有效利用”展開。

使賣家對產(chǎn)品開發(fā)有一個宏觀的了解。

第一個：Anker,建立產(chǎn)品營銷模式Anker不僅精通產(chǎn)品和供應(yīng)鏈,而且懂得市場營銷。

許多人認(rèn)為市場營銷只不過是促銷,追逐熱點(diǎn),做廣告…但是實際上營銷更重要的是,決定開發(fā)什么樣的產(chǎn)品,市場是否需要,承諾給消費(fèi)者帶來什么價值。

事實上,Anker在產(chǎn)品開發(fā)上也遇到了許多難題,畢竟一個產(chǎn)品從工廠出來最后到消費(fèi)者手中,誰也不知道消費(fèi)者在使用中會出現(xiàn)什么問題。

但Anker可以向消費(fèi)者承諾產(chǎn)品的質(zhì)量。

它們做的產(chǎn)品都很用心,包括產(chǎn)品的包裝,包裝紙盒的硬度都達(dá)到了可防撞的程度,即使上面有貨壓,產(chǎn)品也不會受到影響。

為確保產(chǎn)品的性價比,他們從一開始就十分重視供應(yīng)鏈,建立了專業(yè)的供應(yīng)鏈團(tuán)隊,持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)鏈,以穩(wěn)定供應(yīng)。

由于擅長于產(chǎn)品和供應(yīng)鏈,Anker成為超級大賣場,同時懂得營銷,使Anker更上一層樓,成為世界知名的中國消費(fèi)電子品牌。

第二個：戴森,網(wǎng)紅產(chǎn)品的“武器”為何一臺戴森吹風(fēng)機(jī)賣2999元還讓消費(fèi)者“上頭”？公司創(chuàng)立者JamesDissen給出的答案是：“一個讓你無法控制的痛點(diǎn)需要多少錢？”除吹風(fēng)機(jī)外,戴森的吸塵器、網(wǎng)紅卷棒、凈化器、電扇等都非常受消費(fèi)者歡迎,戴森可以成為網(wǎng)紅產(chǎn)品,正因為它有解決痛點(diǎn)的“武器”。

這“武器”就是他的馬達(dá)技術(shù),以此技術(shù)為導(dǎo)向,賦能這些產(chǎn)品,同時也十分注重內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計。

例如：網(wǎng)紅吹風(fēng)機(jī)就像是在一根棒上添加了一個甜甜圈,戴森將馬達(dá)裝入手柄以減輕用戶腕部負(fù)擔(dān)。

Dyson說他的產(chǎn)品理念只分為三個步驟：首先,找出一件常用的物品；其次,分析影響人們順利使用它的痛點(diǎn)；第三,花精力解決痛點(diǎn)。

第三個：晨北,構(gòu)建供應(yīng)鏈,支撐商業(yè)王國對企業(yè)而言,供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N很重要的商業(yè)邏輯,因為它支撐著整個商業(yè)王國最基本的物質(zhì)部分。

晨北深知這一點(diǎn),在供應(yīng)鏈上投入很大,借助管理軟件提升供應(yīng)鏈。

根據(jù)他的財務(wù)報表,他對供應(yīng)鏈的把握達(dá)到了一個新的高度。

另外,晨北對小家電應(yīng)用層面的理解非常深刻,把產(chǎn)品研究得很透徹,特別是對空氣炸鍋的研究,如空氣炸鍋的螺釘、外部結(jié)構(gòu)、內(nèi)部材料,甚至材料是試水性或不試水性的,都有一定的研究。

只有晨北在產(chǎn)品開發(fā)上注重產(chǎn)品應(yīng)用場景和供應(yīng)鏈管理,其小家電的市場份額才逐漸上升,據(jù)財報顯示,晨北母公司VESYNC集團(tuán)年度收益3.49億美元,同比增長103.0%。

就像是上面這三個例子,各企業(yè)在資源上的優(yōu)勢不同,在開發(fā)產(chǎn)品時,具體考慮的問題和側(cè)重點(diǎn)也不同。

然而,產(chǎn)品開發(fā)中存在著一些共同的問題,發(fā)現(xiàn)這些共性問題是產(chǎn)品開發(fā)的第一步。