大多數(shù)公司的合格管理者一般都會(huì)進(jìn)行選人、調(diào)配、管理這三個(gè)環(huán)節(jié)，但是只有少數(shù)管理者會(huì)重視培養(yǎng)環(huán)節(jié)，因?yàn)橛行┕芾碚邠?dān)心培養(yǎng)出來(lái)的人成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以不愿意培養(yǎng)員工，而是把員工當(dāng)作一種雇傭型勞動(dòng)力來(lái)使用。

“進(jìn)擊的管理者”必須具有“成長(zhǎng)性”，同時(shí)必須讓團(tuán)隊(duì)擁有“集體成長(zhǎng)性”，而“成長(zhǎng)性”就需要通過(guò)培養(yǎng)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

比如，很多新上任的主管好不容易完成了選人、調(diào)配、管理的三大環(huán)節(jié)，卻在培養(yǎng)環(huán)節(jié)犯了錯(cuò)，他們往往不敢把自己在執(zhí)行層積累和學(xué)習(xí)到的業(yè)務(wù)技巧與知識(shí)分享給團(tuán)隊(duì)成員，擔(dān)心他們學(xué)會(huì)了這些方法以后會(huì)超越自己，這就是培養(yǎng)理念的缺失。

主管的職責(zé)不再是純業(yè)務(wù)執(zhí)行，而是管理+執(zhí)行，主管一方面需要利用自己的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)去維持業(yè)績(jī)，另一方面需要學(xué)會(huì)管理，幫助公司培養(yǎng)更多的業(yè)務(wù)人才。

如果主管一直在擔(dān)心“被別人超越了怎么辦”這個(gè)問(wèn)題，就說(shuō)明沒(méi)有具備“成長(zhǎng)性思維”。

教授團(tuán)隊(duì)成員也是對(duì)自身“培養(yǎng)他人成長(zhǎng)”這一能力的鍛煉，如果主管能為公司培養(yǎng)更多的人才，那么筆者相信其很快就可以被提拔為經(jīng)理。