每個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，必定有一批杰出的員工。

員工的素質(zhì)和激情，是企業(yè)前進(jìn)的根本動(dòng)力，員工激勵(lì)，則是動(dòng)力源泉的發(fā)動(dòng)機(jī)，是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的法寶。

只有擅長(zhǎng)激勵(lì)的管理者，才能造就“千里馬”般的員工。

1.自我實(shí)現(xiàn):最有效的激勵(lì)，來(lái)自每個(gè)人的內(nèi)心自我實(shí)現(xiàn)是指?jìng)€(gè)體的各種才能和潛能在適宜的社會(huì)環(huán)境中得以充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想和抱負(fù)的過(guò)程。

也指?jìng)€(gè)體身心潛能得到充分發(fā)揮的境界。

美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為這是個(gè)體對(duì)追求未來(lái)最高成就的人格傾向性，是人的最高層次需要。

除了歸屬感和尊重感，員工的內(nèi)心，還需要什么激勵(lì)呢?自我實(shí)現(xiàn)的需求。

自我實(shí)現(xiàn)，就是幫助別人所獲得的成就感，就是自我價(jià)值被認(rèn)可、被感謝。

案例 10-17有一天，韓梅梅和李雷走進(jìn)一家裝了他們公司生產(chǎn)的人工智能攝像頭和會(huì)員系統(tǒng)的服裝店，假裝不經(jīng)意地詢(xún)問(wèn):“這東西挺有意思，有用嗎?”服裝店員工說(shuō):“還行吧”.李雷忍不住問(wèn):“什么叫‘還行吧’?”服裝店員工說(shuō):“當(dāng)初攝像頭裝的角度有點(diǎn)問(wèn)題，拍到的不少是側(cè)臉，有些識(shí)別不出來(lái);能識(shí)別出來(lái)的，反應(yīng)又比較慢，1~2分鐘才給我信息，客戶(hù)已經(jīng)逛一圈出門(mén)了。

”李雷追問(wèn):“這些問(wèn)題都是可以解決的啊!他們電話(huà)回訪(fǎng)時(shí)，你反饋了嗎?”服裝店員工說(shuō):“那個(gè)銷(xiāo)售再三說(shuō)，一定要打好評(píng)，不然會(huì)扣獎(jiǎng)金的，讓有問(wèn)題直接聯(lián)系他，不要打客服電話(huà)。

”李雷聽(tīng)了，如五雷轟頂。

回到公司，韓梅梅對(duì)李雷說(shuō):“這就是為什么我要和你去見(jiàn)客戶(hù)。

我們公司已經(jīng)有1000多人了，有人勤勉，有人懶惰;有人嚴(yán)謹(jǐn)，有人松散，管理越來(lái)越復(fù)雜。

已經(jīng)沒(méi)有任何一個(gè)結(jié)果，可以簡(jiǎn)單歸因到一個(gè)問(wèn)題上;也沒(méi)有任何一種制度，可以窮盡所有執(zhí)行細(xì)節(jié)。

漏洞，是補(bǔ)不完的。

這時(shí)，‘激勵(lì)的技術(shù)’已經(jīng)不夠用了，要用‘激勵(lì)的藝術(shù)’。

從一切的源頭開(kāi)始，讓員工對(duì)‘客戶(hù)的成功’充滿(mǎn)成就感，然后用這種成就感，指導(dǎo)每個(gè)工作細(xì)節(jié)，才能避免‘完美的指標(biāo)，抱怨的客戶(hù)’這種漏洞再次發(fā)生。

”韓梅梅請(qǐng)公關(guān)部門(mén)精心策劃了一段視頻。

幾經(jīng)打磨，在季度員工大會(huì)上播放了:一位|有兩個(gè)寶寶的媽媽?zhuān)觳涣辆推鸫?，給孩子做早飯，然后依依不舍地告別，到服裝店開(kāi)門(mén)!營(yíng)業(yè)。

一天站下來(lái)，腰酸背痛。

這時(shí)一位客戶(hù)進(jìn)門(mén)，系統(tǒng)精準(zhǔn)識(shí)別了客戶(hù)的需求，這位媽|媽推薦了客戶(hù)非常喜歡的一條裙子，客戶(hù)大喜，媽媽也很高興。

晚上7點(diǎn)，銷(xiāo)售提成已經(jīng)通過(guò)會(huì)員系統(tǒng)打進(jìn)了媽媽的賬戶(hù)。

她回家第8次路過(guò)一個(gè)玩具店，終于買(mǎi)下了孩子一直想要的玩具。

回到家，兩個(gè)寶寶一起沖了過(guò)來(lái)，媽媽臉上幸福的笑容沖淡了所有疲憊……看完這段視頻，所有員工都安靜了好一會(huì)兒。

很多有孩子的員工，眼中都有些濕潤(rùn)，很多在辦公室工作的工程師，第一次知道自己能如此真切地幫助一個(gè)普通人。

然后，現(xiàn)場(chǎng)響起了長(zhǎng)久的掌聲。

韓梅梅沒(méi)有用“技術(shù)的手段”繼續(xù)尋找流程的漏洞，流程的漏洞是補(bǔ)不完的。

她用“藝術(shù)的手段”找到了員工心中的漏洞，并用幫助別人帶來(lái)的成就感補(bǔ)上漏洞。

這就是激勵(lì)人心的最高境界: 自我實(shí)現(xiàn)。

在管理上，流程漏洞此起彼伏，是補(bǔ)不完的，我們可讓員工感受到幫助別人所獲得的!成就感，來(lái)彌補(bǔ)員工心中的漏洞，用視頻、圖片或者感謝信等方式，讓員工感受到自己工!作對(duì)別人的巨大價(jià)值。

怎樣做效果最好?可以定期精選客戶(hù)的表?yè)P(yáng)信發(fā)給全體員工，甚至貼在茶水間墻上，讓大家感受到，我們的工作，不是把用戶(hù)滿(mǎn)意度從75.4%提高到81.3%，而是改善了成百上千人的生活.可以把公司每個(gè)流程效率的改進(jìn)，都用員工的名字命名。

比如客服人員湯唯唯提煉了一套非常有效的話(huà)術(shù)，可以讓客戶(hù)迅速平靜下來(lái)，然后幫他解決問(wèn)題，你可以把這套話(huà)術(shù)命名為“湯唯唯快速平靜法”。

可以讓專(zhuān)業(yè)水平高的同事，帶一些徒弟。

徒弟們整天“師父、師父”地叫，這位師父會(huì)充滿(mǎn)成就感和責(zé)任感，幫助新員工成長(zhǎng)。

為了取得一個(gè)艱難而重大的勝利，你可以把大勝利分解為幾個(gè)小勝利。

每個(gè)小勝利，都能激勵(lì)員工的成就感，增強(qiáng)員工的自信心。

“我們終于拿下迪拜了!”“我們終于拿下巴西了!”這種用勝利激勵(lì)的方法，能極大滿(mǎn)足員工的自我實(shí)現(xiàn)。

歸屬感，能讓員工為集體而奮斗;尊重感，能讓員工為信任而奮斗。

怪不得組織行為學(xué)研究認(rèn)為:最有效的激勵(lì)，來(lái)自每個(gè)人的內(nèi)心。

案例 10-18物流移動(dòng)世界，我們?yōu)槟鷤魉托腋?Logistics move the world，GAcosco move the happiness )我們主要做中亞五國(guó)物流，這些國(guó)家地廣人稀，汽車(chē)是家庭必備品，由于經(jīng)濟(jì)尚在發(fā)!展中，購(gòu)買(mǎi)新車(chē)對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)非常困難，于是需要進(jìn)口大量的舊汽車(chē)，這是我們運(yùn)輸品|類(lèi)中很重要的一種。

由于舊汽車(chē)裝入集裝箱時(shí)容易產(chǎn)生重心不對(duì)稱(chēng)等問(wèn)題，會(huì)帶來(lái)很多操作上的麻煩，所|以我一直很“討厭”這個(gè)品類(lèi)，直到有一天，我和一個(gè)大客戶(hù)站在塔什干的街頭，看著街上穿梭往來(lái)的舊汽車(chē)，他突然滿(mǎn)懷深情地說(shuō):“這十年來(lái)，我們倆合作向這個(gè)國(guó)家運(yùn)輸了幾!萬(wàn)輛汽車(chē)，這些跑來(lái)跑去的車(chē)?yán)锩?，有很多是我們運(yùn)過(guò)來(lái)的，我們讓這些本來(lái)沒(méi)有機(jī)會(huì)開(kāi)上車(chē)的人，開(kāi)上了汽車(chē)。

”頓時(shí)，一種自豪感油然而生，我們倆在街頭站了很久，看著來(lái)來(lái)往往的汽車(chē)，回想這十年的快樂(lè)和辛酸，感受到了自己工作的價(jià)值。

第二年參加某個(gè)展會(huì)，需要寫(xiě)一句宣傳語(yǔ)，我脫口而出說(shuō):“物流移動(dòng)世界，我們?yōu)槟鷤魉托腋?(Logistics move the world,GACOSCO move the happiness ).”2.工作嵌入激勵(lì)我們知道許多激勵(lì)手段，如金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)、職位晉升，讓員工當(dāng)主角，甚至還有職業(yè)承諾。

如果這些手段都失效了，該怎么辦呢?(1)把榮譽(yù)頒發(fā)到員工家中。

案例 10-19一家中國(guó)跨國(guó)企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)、銷(xiāo)售重型機(jī)械，這家企業(yè)在巴西、德國(guó)、美國(guó)、等國(guó)家都建有生產(chǎn)基地。

之所以會(huì)遇到傳統(tǒng)激勵(lì)手段失靈的問(wèn)題，就是因?yàn)樗枰陀么罅客饧畣T工，而文化差異有時(shí)會(huì)帶來(lái)意想不到的麻煩。

這家企業(yè)到非洲某國(guó)建廠時(shí)就遇到了問(wèn)題。

他們對(duì)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)可能遇到的障礙都做了預(yù)案，可是到了那兒發(fā)現(xiàn)，遇到的問(wèn)題比這要低級(jí)得多。

什么問(wèn)題?準(zhǔn)時(shí)上班，讓員工準(zhǔn)時(shí)來(lái)上班，這居然能成問(wèn)題。

而且還別小看這問(wèn)題，流水線(xiàn)上少一個(gè)人，那整個(gè)機(jī)器就轉(zhuǎn)不起來(lái)。

當(dāng)?shù)厝说臅r(shí)間觀念非常差。

我們從小就被教育要守時(shí)，但是非洲沒(méi)這個(gè)傳統(tǒng)。

你要求8點(diǎn)上班，人家9點(diǎn)到就已經(jīng)很給你面子了。

而且深入交流后，他們發(fā)現(xiàn)，一些家住!貧民窟的工人根本沒(méi)有看鐘表的習(xí)慣。

怎么辦?他們開(kāi)始做思想工作，告訴當(dāng)?shù)厝耸貢r(shí)是一種美德，結(jié)果根本沒(méi)人聽(tīng)。

換一:種方法:發(fā)獎(jiǎng)金。

結(jié)果還是沒(méi)用。

當(dāng)?shù)氐南M(fèi)場(chǎng)所很少，滿(mǎn)足基本需求后，多出來(lái)的那點(diǎn)收入吸引力非常弱。

如果給更多，算下來(lái)又會(huì)虧本。

你可能會(huì)說(shuō)，那就辭掉唄，派咱們中|國(guó)人去。

不好意思，為了解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)問(wèn)題，非洲政府要求外國(guó)公司必須雇用一定比例的本地人。

辭不掉他們。

怎么辦?這家企業(yè)遇到困難的時(shí)候，特別愿意相信“中國(guó)特色”的解決方案。

企業(yè)開(kāi)始評(píng)勞模，每個(gè)季度評(píng)一次，誰(shuí)按時(shí)上班，就給誰(shuí)發(fā)大獎(jiǎng)狀、大紅花。

可是發(fā)錢(qián)都不管用，發(fā)獎(jiǎng)狀能管用嗎? 還真管用了，因?yàn)槿思业莫?jiǎng)狀不是隨便發(fā)的。

他們請(qǐng)當(dāng)?shù)氐恼I(lǐng)導(dǎo)來(lái)給員工頒獎(jiǎng)，而且把獎(jiǎng)狀送到員工家里去。

那真是“鑼鼓喧!天，鞭炮齊鳴”，隊(duì)伍聲勢(shì)浩大，要把村民全都引出來(lái)。

領(lǐng)導(dǎo)的戲也足，勞模的父母剛從屋|里出來(lái)，就迎上去握緊手:感謝您，生了個(gè)好兒子啊。

同村的人雖然不知道獎(jiǎng)狀上寫(xiě)了啥，但都能感受到:這人肯定很厲害，村里從來(lái)沒(méi)有人能獲得政府獎(jiǎng)勵(lì)。

他們還把“洋勞?！钡恼掌旁诠倬W(wǎng)上，請(qǐng)當(dāng)?shù)孛襟w去報(bào)道。

接受采訪(fǎng)時(shí)，“洋勞?！本蛯?duì)著攝像機(jī)說(shuō):“我是勞?！保枪勺院绖艃?，隔著屏幕你能感受到。

廠里還造了一座名人堂，當(dāng)?shù)厝巳⒂^，一定能看到勞模笑得無(wú)比燦爛的大頭像。

這個(gè)制度剛施行的時(shí)候，沒(méi)幾個(gè)人能達(dá)標(biāo)，企業(yè)堅(jiān)持評(píng)。

一段時(shí)間后，達(dá)標(biāo)的人多了起來(lái)。

2018年，靠著勞模制度，企業(yè)基本解決了曠工和遲到問(wèn)題。

(2)“工作嵌入”理解。

沒(méi)有人規(guī)定，組織只能在工作圈定的范圍內(nèi)和個(gè)體進(jìn)行交易。

走出工作場(chǎng)所，進(jìn)入他的生活，還有很多你能幫他解決的問(wèn)題，這些不都是組織可以打的牌嗎?有了這個(gè)意識(shí)，我們?cè)賮?lái)看案例。

關(guān)鍵不在獎(jiǎng)狀，不在榮譽(yù)本身，而在于授予榮譽(yù)的過(guò)程，它恰巧提高了員工的社會(huì)地位。

不論是非洲的鄉(xiāng)村還是現(xiàn)代化的居住區(qū)，它們本質(zhì)上都是由相互關(guān)聯(lián)的人形成的群體，以及這個(gè)群體的活動(dòng)范圍。

社會(huì)學(xué)給它起了個(gè)名字，叫“社區(qū)”。

我們每個(gè)人的生活，都是由社區(qū)、家庭、工作三部分組成的。

組織可不可以利用員工的社區(qū)、家庭需求來(lái)當(dāng)作可以打的牌，激勵(lì)員工呢?當(dāng)然可以。

組織和員工在工作環(huán)境以外的場(chǎng)景，進(jìn)行著我們看不見(jiàn)的利益交換。

組織越過(guò)了原來(lái)管轄的邊界，把自身的影響力擴(kuò)展到了員工的社區(qū)和家庭中，給他們帶來(lái)了額外的利益。

這就是“工作嵌入”理論。

在上面的案例中，表面上企業(yè)沒(méi)有付出太多，無(wú)非是多印了幾張紙、邀請(qǐng)了一下領(lǐng)導(dǎo)、疏通了一下電視臺(tái)關(guān)系這點(diǎn)事。

但是它產(chǎn)生的效果是巨大的。

它給員工帶來(lái)的那種榮譽(yù)感，被社會(huì)關(guān)系網(wǎng)放大后，恐怕是工作里多給他一倍報(bào)酬也達(dá)不到的效果。

“工作嵌入”帶給企業(yè)的啟示至少有三點(diǎn):激勵(lì)不是只能考慮工作因素，非工作因素同樣具有重要的作用:對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)，最重要的兩個(gè)非工作因素就是社區(qū)和家庭因素:你可以把非工作因素納入激勵(lì)政策的設(shè)計(jì)中。

(3)為員工打造外部關(guān)系網(wǎng)。

案例10-20還是案例 10-19 中的那家跨國(guó)公司，在德國(guó)修建研究所時(shí)，遇到了“挖人”的問(wèn)題，也是多災(zāi)多難。

這家企業(yè)那時(shí)剛走出國(guó)門(mén)，沒(méi)什么知名度。

德國(guó)工程師就說(shuō):你們企業(yè)太小，不能滿(mǎn)足我的發(fā)展需求。

但是對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，那個(gè)時(shí)候差就差在技術(shù)上。

人才是無(wú)價(jià)之寶，必須挖到才行。

他們最開(kāi)始的做法簡(jiǎn)單粗暴:砸錢(qián)。

當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是西門(mén)子，于是，西門(mén)子出多少錢(qián)，他們就直接翻一番。

結(jié)果這樣做，問(wèn)題更大了。

原來(lái)，德國(guó)人對(duì)|薪水是有基本預(yù)期的，超出太多，他會(huì)覺(jué)得你根本不懂市場(chǎng)，不嚴(yán)謹(jǐn)，反而更看不上你。

于是他們就改變策略:講理。

他們說(shuō)，西門(mén)子是人到中年的企業(yè)，你去那里，很難出!人頭地。

我們是朝陽(yáng)企業(yè)，發(fā)展空間大。

但是他們不聽(tīng)，不相信中國(guó)人可以做到西門(mén)子的規(guī)模。

這家企業(yè)特別喜歡“中國(guó)特色”的解決方案，這次他們來(lái)了個(gè)“曲線(xiàn)救國(guó)”。

工程師|說(shuō)不通，還可以做工程師家里人的工作。

他們找到工程師的太太，讓對(duì)方開(kāi)條件:怎么樣你才能幫我們做說(shuō)客?這招可真是奇了，走對(duì)了路。

大部分工程師住在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所以很多太太就提出，我想去柏林生活，想讓孩子念柏林的學(xué)校，但是我在柏林不認(rèn)識(shí)人，你們能幫我解決么?他們說(shuō)好，有條件就行。

他們真是花了大力氣去疏通政府關(guān)系，找到所有在柏林的朋友一起調(diào)集資源，找房子、找學(xué)校。

不僅如此，他們還為員工家屬建立了一個(gè)涵蓋醫(yī)療、教育、社會(huì)福利保障的關(guān)系網(wǎng)，成立了專(zhuān)門(mén)處理家屬事宜的部門(mén)，只要人家有需求，馬上就有人來(lái)帶他們辦好所有的事。

中國(guó)人在德國(guó)幫助德國(guó)人解決問(wèn)題，這也算是奇觀了，但是收到了效果。

很多工程師雖然不樂(lè)意，但是架不住太太嘮叨，又想到孩子能有好的教育，就選擇加入這家公司。

這些人才，對(duì)企業(yè)后來(lái)在德國(guó)站穩(wěn)腳跟起到了重要的作用。

老板幫員工解決了教育和養(yǎng)老問(wèn)題，員工幫老板搞定了生意!組織如果利用非工作因素激勵(lì)員工，從何處下手?組織行為學(xué)家霍爾托姆針對(duì)美國(guó)財(cái)富百?gòu)?qiáng)企業(yè)做了一個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)那些高“工作嵌入”的企業(yè)，無(wú)一例外為員工提供了優(yōu)質(zhì)的外部關(guān)系網(wǎng)，這成為他們不愿意離開(kāi)企業(yè)的重要原因。

其實(shí)案例10-19的道理也是一樣的。