店鋪經(jīng)營活動包括行業(yè)對比、選品開發(fā)、店鋪監(jiān)控、商品分析、營銷工具分析等工作任務，數(shù)據(jù)分析可以在所有運營環(huán)節(jié)為決策提供依據(jù)。

分析評估店鋪經(jīng)營成效的指標能夠幫助商家找到適合店鋪的運營方案，達到銷售利潤的最大化。

阿里巴巴國際站平臺常用的評估店鋪經(jīng)營成效的指標主要是上面提到的運營端和業(yè)務端的數(shù)據(jù)體系。

店鋪需要對這些數(shù)據(jù)進行收集分析，并有針對性地調(diào)整和優(yōu)化營銷方案。

如果要系統(tǒng)了解運營與業(yè)務開展情況，需要全面分析這些指標。

很多時候只需要大致了解結果即可，特別是企業(yè)在確定 KPI時，往往是用簡單的結果數(shù)據(jù)定義。

下面我們嘗試定義一套簡化的面向運營與業(yè)務的評價指標。

(1)月單詢盤的營銷成本。

我們將單詢盤的運營成本定義為運營的簡化指標，一般按月度考核，計算公式為:月單詢盤的營銷成本=單月店鋪營銷總投入/單月有效反饋數(shù)該數(shù)據(jù)體現(xiàn)了公司的運營人員利用營銷資金獲取詢盤的能力，優(yōu)秀的運營人員會盡可能地減少資金的浪費，合理安排各營銷工具的資金分配實現(xiàn)效果最大化。

顯然，這個考核指標單獨使用時是有問題的。

為了降低這個值，極端情況下，運營人員可以放棄店鋪營銷投入。

無論是否投入營銷費，多數(shù)店鋪都會有一些詢盤。

故0投入時，月單詢盤的營銷成本最低。

另外，因為部分營銷工具以增加品牌效益為主，需要關注長期的數(shù)據(jù)效果。

簡單將品牌營銷投入計入某個考核月度不夠合理。

建議品牌營銷費用以年度預算進行控制，按年度預算均分到每個月后計入月營銷費。

(2)月度銷售額增長。

月度銷售額反映了一個公司業(yè)務員將運營所得詢盤資源轉化為訂單的能力。

使用月度銷售額增長不僅能體現(xiàn)業(yè)務員的談單能力，而且還同時考察了其努力程度。

增長需考慮兩種情況，一種是環(huán)比增長，即相對上月的增長量，另一種是同比增長，即相對去年同一月份的增長量。

一般店鋪的銷售額都會有一定的季節(jié)性，故環(huán)比增長意義不大，主要看同比增長情況。

計算公式如下:月度銷售額同比增長=當年當月銷售額-去年當月銷售額當然，還要考慮實際達成銷售額與計劃銷售額之間的差異，這個差值反映了團隊的計劃能力。

選用以上2個指標作為運營人員和業(yè)務人員的核心指標有以下好處。

一是，一般跨境電商企業(yè)由運營人員和業(yè)務員組成項目組，業(yè)務員主動推動銷售進程,運營人員輔助其開拓業(yè)務，業(yè)務員擔任項目組組長。

業(yè)務員核心指標定為銷售額增量時，他會推動運營增加新品、增加營銷投入。

但增加新品和營銷投入都會導致單詢盤運營成本增長，此時運營人員因必須滿足業(yè)務員的需要，不得不謹慎選品，并優(yōu)化營銷策略。

即前文所述運營人員不投入營銷費不會得到業(yè)務員認可。

二是，為了讓運營人員業(yè)績表現(xiàn)好，業(yè)務員也不得不幫助運營人員降低營銷成本，而不能一味追加投入，犧牲營銷效果(保障了利潤率)。

如果業(yè)務員不能在新增產(chǎn)品上產(chǎn)生新增銷售額，則運營人員會主動要求優(yōu)化產(chǎn)品。

三是，這兩個核心指標規(guī)避了計算利潤的麻煩。

很多人認為直接計算團隊利潤是最好的辦法，但實踐中，一方面利潤計算很難《很多成本，如員工工資是保密的)，另一方面可能老板并不希望員工對利潤一清二楚，故使用利潤考核很多時候并不是最佳選擇。

總之，業(yè)務和運營屬于相輔相成的合作關系，互相成就，又相互制約。

運營是成本單元,核心指標引導其關注成本;業(yè)務是利潤單元，核心指標引導其關注收入增量。

這種簡化指標的設定讓他們緊密協(xié)同，既實現(xiàn)了獨立考核，又有利于增強團隊凝聚力。